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[Tribune] Père Noël, l'année prochaine je veux être directeur RH

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[Tribune] Père Noël, l'année prochaine je veux être directeur RH

Les Ressources Humaines gèrent l'investissement dans le personnel. Les achats s'occupent de l'autre moitié. Ce n'est pas un hasard si les processus qui composent une fonction RH sont essentiellement les mêmes que ceux d'une fonction achats...

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Pendant des années, les achats indirects ont considéré les finances comme des alliés naturels et des modèles. C'est en grande partie grâce à cette alliance que nous sommes arrivés là où nous sommes aujourd'hui. Pour autant, nous voyons tous que ce modèle a ses limites, et qu'il oriente notre action de manière assez étroite. Dès lors, que faire si nous voulons plus ?

Je pense que le moment est venu pour nous de regarder en direction des Ressources Humaines.

La crise sanitaire et économique actuelle pousse les organisations dans leurs derniers retranchements, et celles qui souffrent le moins sont celles qui font preuve de souplesse et d'agilité. Chaque entreprise a dû modifier ses opérations à la vitesse de l'éclair. Très rapidement, il a fallu trouver de nouvelles sources d'approvisionnement. Les processus et la gouvernance ont été abandonnés au profit de l'instinct (voire de l'instinct de survie) et de la responsabilité personnelle. Soudain, la capacité à prendre des risques, et à prendre des décisions sans maîtriser tous les paramètres, sont devenus les compétences-clés.

Ce qui m'inquiète en tant qu'observateur attentif des achats depuis plusieurs décennies, c'est que ces qualités sont l'exact opposé de ce pour quoi les achats se sont toujours battus. Nous aimons l'ordre, la gouvernance et le contrôle. Nous utilisons des processus élaborés pour informer et sécuriser nos prises de décisions. Nous éliminons les risques.

Alors, pourquoi pensons-nous de cette façon ?

Je pense qu'il y a deux raisons. Premièrement, les achats indirects ont suivi les pas des achats "modernes", développés et théorisés initialement pour les matériaux de production dans l'industrie automobile. C'était une proposition de valeur convaincante mais finalement étroite, conçue pour des produits manufacturés à fort volume et à faible marge.

Deuxièmement, nous n'avons jamais pleinement articulé notre objectif. Nous avons trouvé un merveilleux allié au sein de l'entreprise, le directeur financier, et nous lui avons fait passer un message simple, la réduction des coûts. Nous n'avons jamais vraiment pris la peine de développer d'autres propositions de valeur, tant celle-là était facile à vendre, qui plus est à un allié de poids.

Cela semble parfaitement raisonnable. Mais est-ce vraiment le cas ?

Les entreprises manufacturières achètent des matériaux, investissent des ressources pour transformer ces matériaux, puis elles revendent les matériaux transformés. Leur investissement est consacré à la recherche et développement, à la fabrication, au transport, au marketing, à la vente, etc. Il est calculé et planifié pour maximiser la différence entre le coût des intrants et le revenu final - en un mot maximiser le profit.

Cet investissement est constitué de deux postes majeurs : les frais de personnel, et les dépenses avec les fournisseurs.

Les Ressources Humaines gèrent l'investissement dans le personnel. Elles gèrent la paie, pour s'assurer que employés sont payés le bon montant, elles aident l'organisation à trouver et à sélectionner les meilleurs collaborateurs, elles aident les managers à piloter la performance de leurs équipes, elles travaillent avec les dirigeants pour mettre en oeuvre des plans de développement de compétences qui soutiennent la stratégie de l'entreprise.

Les achats s'occupent de l'autre moitié. Nous gérons les catalogues et systèmes de commande pour nous assurer que les fournisseurs sont payés le bon montant, nous aidons l'organisation à trouver et à sélectionner les meilleurs fournisseurs, nous aidons les managers à piloter la performance des fournisseurs, et nous travaillons avec les dirigeants pour développer des plans de catégories et des plans de développement des fournisseurs qui soutiennent la stratégie de l'entreprise.

Ce n'est pas un hasard si les processus qui composent une fonction RH sont essentiellement les mêmes que ceux d'une fonction achats. Mais il y a une très grande différence : on ne mesure pas la performance de la fonction RH sur la baisse de la masse salariale d'une année sur l'autre.

Personne ne pense que l'objectif premier des RH est la réduction des coûts. La plupart des fonctions RH décrivent leur objectif à peu près comme étant de "maximiser l'avantage concurrentiel de l'entreprise en exploitant et développant son talent humain".

En comparaison, l'objectif largement accepté des achats semble bien étriqué.

Alors pourquoi tout cela est-il important ?

Parce que, aussi loin que je me souvienne, les responsables des achats ont toujours déploré le manque de reconnaissance du rôle stratégique qu'ils peuvent jouer. Mon argument est que, dans une large mesure, nous nous sommes tiré cette balle dans le pied tous seuls, et que si nous voulons être vus différemment, nous devons penser différemment.

Si vous n'êtes pas convaincu, regardez votre propre organisation. Regardez votre masse salariale, et la masse de vos dépenses fournisseurs. Examinez le positionnement organisationnel des achats par rapport aux RH. Examinez la taille relative des fonctions.

Nous devons nous considérer comme une fonction qui "maximise l'avantage concurrentiel de l'entreprise en exploitant et développant le talent de ses fournisseurs". Nous devons changer notre façon de travailler pour ne pas nous contenter de réduire les coûts, mais aussi pour favoriser l'innovation, la performance, l'agilité, bref, nous devons contribuer directement à la croissance.

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