Le contenu de la stratégie de digitalisation achats ou supply-chain

Laurent Leschi, fondateur, et consultant en achats et supply chain, de Leb Management, nous propose une série d'articles sur le thème "Maximiser l'atteinte de performance financière et extra-financière grâce à la transformation digitale des activités achats et supply-chain".

Cette série sera composée de quatre premiers articles décrivant la stratégie : sa raison d'être, son contenu, son processus et les facteur clé de succès : "Article 1 : La raison d'être d'une stratégie de digitalisation achats ou supply-chain", que nous vous avons livré la semaine dernière, suivi de "Article 2 : Le contenu de la stratégie de transformation digitale achats ou supply-chain", que nous vous livrons ce jour.

Cet article sera suivi, la semaine prochaine de l' "Article 3 : Le processus d'élaboration et déploiement de la stratégie de transformation" et "Article 4 : Les facteurs clé de succès". Des articles détaillant certains aspects les moins appliqués seront ensuite adjoints à cette série: " Article 5 : CPO de leader du changement (développement du facteur clé de succès)", "Article 6 : l'analyse des acteurs du marché" et "Article 7 : Comment sélectionner et négocier l'acquisition d'une solution achats ou supply-chain et de son déploiement" .

Voici don ce deuxième opus:

Maximiser l'atteinte de performance financière et extra-financière grâce à la transformation digitale des activités achats et supply-chain

Dans mon article précédent, je montre en quoi l'élaboration d'une stratégie de digitalisation des activités achats ou supply-chain est nécessaire, ou du moins hautement recommandée, à une digitalisation réussie de ces activités. Par "réussie" j'entends avoir identifié des opportunités de performance financière et extra-financière et les atteindre. La stratégie de transformation digitale que je vous propose, issue de cas réels et appliquée, comporte 4 livrables, concrets : la cible digitale, les nouveaux objectifs de performance, le nouveau modèle opératoire et le plan d'exécution de la stratégie.

La cible digitale

Il s'agit de définir le périmètre fonctionnel, le périmètre géographique qui seront au final digitalisés et les horizons par géographie ou processus. Le périmètre fonctionnel recouvre les processus (ex : S&OP, S2C), la gestion des données (ex : création et gestion des données fournisseurs) et les opérations (ex : gestion des transports, gestion des entrepôts). Les horizons peuvent être différents par géographie ou domaine fonctionnel mais ils sont définis. L'architecture SI n'est pas nécessairement définie dans la cible mais elle est intégrée dans la réflexion et son évolution est évaluée, notamment via la politique SaaS, les interfaces, la maintenance et la cyber-sécurité. En pratique, un équilibre est à trouver entre avec une approche mobilisatrice et structurante - définir un cap, une vision et des horizons - et flexible - adapter les cibles et les horizons - durant l'exécution de la stratégie. La cible peut être exprimée en vagues de cibles : par exemple d'abord la dématérialisation des processus transactionnels, puis la gestion des données, puis la connexion aux plates-formes externes, puis l'utilisation de la blockchain.

Les nouveaux objectifs de performance financière et extra-financière

Ils sont de trois natures.

La performance financière métier. La première source de performance quantifiable vient bien sûr des économies d'achat directement issues du sourcing. Si les autres sources de performance financière sont plus dures à quantifier et à prévoir, elles sont néanmoins réelles : sécuriser la continuité de la production, des ventes, du chiffre d'affaires ou de la marge grâce à un meilleur sourcing, à la gestion des risques, à la planification des approvisionnement et aux agents de sourcing ; augmenter les économies après une acquisition par l'analyse des dépenses et la comparaison des contrats ; sécuriser les paiements et lutter contre la fraude grâce à un module P2P.

Le business case financier établit un plan prévisionnel, en général sur 5 ans, de toutes les dépenses, toutes les économies, de l'EBITDA et du cash-flow et évalue un ROI. Côté économies, en plus de la performance financière métier, sont incluses les économies "hard" en termes de cash-out comme la réduction des coûts informatiques de maintenance obtenus grâce à une solution SaaS avec des processus standards. Il y aura des gains de productivité de dizaines de milliers d'utilisateurs, en plus de centaines d'acheteurs par exemple grâce à des plateformes collaboratives dans les modules de sourcing, des places de marché ou des modules de gestion de projet. La valorisation et la prise en compte de ces gains dépendra de la décision de management, de réallouer les ressources ou pas. Les principaux coûts de gestion de projet - internes et externes - sont la variation des coûts de licence ou d'abonnement SaaS, les coûts internes et externes de maintenance et hot-line, les nouveaux coûts de fonctionnement incluant la productivité et l'amélioration attendue d'EBITDA et de cash et le ROI.