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Pour un management des achats Kaizen au quotidien

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Pour un management des achats Kaizen au quotidien

Dans les achats, la méthode Kaizen est bien connue. C'est une approche d'origine japonaise de management de l'amélioration continue de la qualité. Si elle s'applique avant tout à des processus industriels où elle a fait et continue de faire ses preuves, ne pourrait-il pas aussi s'appliquer à la fonction achats dans son ensemble ?

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(Kaizen). L'idéogramme est composé des mots japonais "kai", soit "changement", et "zen", soit "bon, pour mieux". Il signifie "amélioration" et désigne toutes les activités qui contribuent, sur le terrain, à améliorer les opérations et l'environnement de travail. Le kaizen est fondé sur la mobilisation et la participation des employés au développement et à la productivité de leur organisation.

John Bessant, grand professeur de management de l'innovation, le résume ainsi : "pour chaque paire de mains, vous obtenez un cerveau gratuit". De manière plus approfondie, le Kaizen se concentrent sur trois notions centrales :

- C'est une pratique continue ; il y a toujours matière à s'améliorer

- Elle est progressive ; en opposition à une approche brusque du changement

- Elle est participative ; l'intelligence collective est à l'oeuvre et elle génère du bien-être au travail

Appliquée en règle générale à des cols bleus, celle-ci peut également et devrait généralement s'appliquer au monde des acheteurs. C'est ce que nous avons pu identifier et souligner à travers un travail de mémoire du MAI récemment soutenu. Ce travail s'appuyait sur une expérience d'un an dans le secteur pharmaceutique avec pour mission principale de réorganiser les achats de produits industriels consommables et sur un regard biculturel franco-chinois. Le mot Kaizen existe également en mandarin, avec exactement les mêmes caractères et la même signification.

Dans un environnement extrêmement normé qu'est celui de la pharmacie, et sans background en biologie ou en chimie, les marges de manoeuvre d'un acheteur débutant paraissent a priori très faible. Dans une entreprise où les objectifs des achats se concentraient sur la gestion des approvisionnements et sur le respect des normes et de la qualité, la culture de la réactivité prend largement le pas sur la proactivité. Prendre part à l'amélioration continue des achats et des relations client-fournisseur se présente ainsi sous l'angle d'un grand potentiel d'amélioration.

Pour être force de proposition, il a fallu alors se mettre dans une démarche de questionnement : le cahier des charges fourni par nos prescripteurs ne devrait-il pas être challengé ? Sommes-nous allés chercher plus loin que notre panel ? Avons-nous assez discuté avec les fournisseurs ? les connaissons nous assez ?... Ces questionnements quotidiens sont la première étape de la démarche Kaizen de l'acheteur. Ce sont eux qui conduisent à améliorer la performance des achats. Et leur effet se font plus encore ressentir dans les moments de crise, là où a priori il n'est pas temps de se poser des questions.

Ainsi, au mois de mai dernier, des fûts inox sont arrivés sur un site industriel, avec un retard plus que conséquents. Les clients finaux ne pouvaient pas être livrés depuis plusieurs semaines. Pour autant, les bons de livraisons comme les certificats de conformité n'étaient toujours pas délivrés par le fournisseur. La production ne pouvait donc pas utiliser les fûts pour emballer le produit et livrer les clients. Le rôle de l'acheteur était alors de relancer ce fournisseur historique, comme cela s'est toujours fait dans de pareil cas.

Lire la suite en page 2 : Erreur d'aiguillage et retard d'information


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