Dix facteur-clé de succès pour réussir la transformation digitale des activités achats et supply-chain

Laurent Leschi, fondateur, et consultant en achats et supply chain, de Leb Management, nous propose une série d'articles sur le thème "Maximiser l'atteinte de performance financière et extra-financière grâce à la transformation digitale des activités achats et supply chain". Cette série est composée de quatre premiers articles décrivant la stratégie : sa raison d'être, son contenu, son processus et les facteur clé de succès : "Article 1 : La raison d'être d'une stratégie de digitalisation achats ou supply chain", suivi de "Article 2 : Le contenu de la stratégie de transformation digitale achats ou supply chain",, suivi de l' "Article 3 : Comment élaborer puis exécuter la stratégie de transformation digitale des activités achats ou supply chain", que nous vous avons déjà livrés.

Cet article sera suivi, la semaine prochaine, de l' "Article 4 : Les facteurs clé de succès". Des articles détaillant certains aspects les moins appliqués seront ensuite adjoints à cette série: " Article 5 : CPO de leader du changement (développement du facteur clé de succès)", "Article 6 : l'analyse des acteurs du marché" et "Article 7 : Comment sélectionner et négocier l'acquisition d'une solution achats ou supply chain et de son déploiement".

Voici donc ce quatrième opus:

Dix facteur-clé de succès pour réussir la transformation digitale des activités achats et supply chain

Après avoir partagé avec vous, la raison d'être d'une stratégie de digitalisation des activités achats ou supply chain, le contenu de cette stratégie et comment la bâtir et la déployer, je vous propose ici dix bonnes pratiques, toujours issues d'expériences et cas concrets.

Le ou la CPO/CSCO se positionne en leader visible de la transformation

Sauf à simplement remplacer ou ajouter un module, la digitalisation est un projet de transformation, c'est-à-dire, comme je l'ai décrit dans l'article précédent, qui inclut en plus de l'outil, la gestion des données, le modèle opératoire (gouvernance, organisation et processus), les équipes et la gestion de performance. Le CPO/CSCO a alors des raisons majeures de monter en première ligne en tant que leader "C-suite". Je reviendrai plus en détails dans mon prochain article sur ce rôle de leader visible de la transformation.

Avoir défini des priorités et des objectifs avant la digitalisation

Pour (bien) transformer je recommande d'avoir une base de départ, une référence, claire, en termes de priorités et d'objectifs, idéalement moyen-terme à 2-4 ans. Cela permet de qualifier et quantifier, même de manière approximative, l'impact futur de la digitalisation. Ces priorités doivent notamment intégrer la performance financière, réduction des coûts et le cash ; la supply chain responsable ; la relation et le risque fournisseurs ; les équipes voire l'évolution du modèle opératoire.

Aussi un projet d'entreprise

La digitalisation des activités achats ou supply chain a un impact sur des milliers de collaborateurs et souvent relèvent des missions des dirigeants. Le comité exécutif et les autres organes de décision valident la stratégie digitale, local ou groupe. La communauté achats ou supply chain bien sûr est la première impactée. Les autres directions généralement impliquées dans ces activités sont les usines (ou les chantiers), la logistique, la comptabilité, la qualité, le contrôle de gestion et le juridique. Les directions moins impliquées au quotidien et plutôt prescriptrices sont l'informatique, la RSE, la santé et la sécurité, le contrôle interne ou les RH. Enfin les clients et les fournisseurs seront utilisateurs. La digitalisation des activités achats ou supply chain est donc un projet d'entreprise autant qu'un projet métier et informatique.

Impliquer très en amont les parties prenantes pour transformer

J'ai souvent entendu que la conduite du changement est un plan de communication, format "newsletter", suivi d'un plan de formation des utilisateurs un peu avant la fin de l'implantation. Je trouve cette approche réduite, top-down, inefficace, voire irrespectueuse. Je vois quatre autres raisons d'impliquer nos collègues, clients et fournisseurs - dès le début de la réflexion : les respecter car ils seront impactés ; entendre et intégrer leurs attentes au mieux ; être humble et accepter que travailler en équipe permet d'être plus créatif et notamment trouver un compromis ambitieux ; enfin, bien informer des nouveaux objectifs possibles notamment les décideurs mais aussi des leviers de performance activables avec les nouvelles technologies.