"Il est possible d'acheter bien, tout en respectant les agriculteurs !"

On vous a beaucoup vu dans les médias, récemment... Avez-vous décidé de briser le silence habituel des acheteurs de la grande distribution ?

Nous aurons toujours des secrets, car nous sommes dans un monde très concurrencé et il est impossible de tout dire, mais il faut un minimum de transparence. Moi, je défends une cause, celle du monde agricole, probablement parce que je suis alsacien, issu d'une famille de "choucroutiers". J'ai peut-être une sensibilité un peu différente. Je ne suis pas philanthrope pour autant, une entreprise doit générer des profits, mais il est possible de concilier les deux : acheter bien et faire profiter aux consommateurs de bons produits à de bons prix, tout en aidant le monde agricole qui, finalement, ne demande que des centimes ! Sur le lait, par exemple, on ne parle que de 2 centimes... Je ne comprends pas certains distributeurs qui veulent le "prix à tout prix". Si, demain, nous faisons mourir nos agriculteurs, alors que les Français demandent des produits français, ils seront déçus. Aujourd'hui, nous avons passé un cap : le consommateur français veut manger français.

Les consommateurs sont-ils prêts pour autant à payer plus cher ? C'est le corollaire...

Non. Ils ne sont pas prêts à payer plus cher et ce n'est pas une obligation. J'ai 80 % de volaille française, et 20 % de volaille danoise que je paie, à l'achat, plus cher que la française. J'aimerais proposer 100 % de volaille française mais la production n'est pas suffisante. Nous travaillons à changer cet état de fait.

Les négociations commerciales sont un sujet qui vous fait sortir de vos gonds. Quelles évolutions proposez-vous ?

Nous ne sommes que peu contraints par la LME [Loi de modernisation de l'économie, NDLR] car Lidl, c'est 88 % de MDD [marque de distributeur, NDLR] contre 12 % de marques nationales. La LME ne concerne donc que 12 % de notre assortiment. Une MDD suit un calendrier agricole : nous négocions le lait quand les industriels nous demandent de le faire ; le blé se récolte l'été, c'est à ce moment-là que nous le négocions ; les vendanges se font en septembre, nous négocions après. Nos négociations suivent les saisonnalités des produits et la variation des prix des matières premières. Lorsqu'en novembre, le monde de la volaille nous dit que le prix de l'alimentation a augmenté, que c'est la catastrophe pour les éleveurs, et qu'il faut payer plus cher, nous payons plus cher... quand d'autres les renvoient à la date butoir du 1er mars, sans prendre en compte leurs besoins. C'est ce que j'ai expliqué récemment à notre président, Emmanuel Macron, lors d'une table ronde. Entre 75 et 80 % de l'alimentaire vendu en GMS (sauf pour nous) concerne des marques nationales qui sont régies par deux lois. La LME de 2008 impose aux distributeurs un socle de négociations qui est le tarif de l'industriel - lequel n'a, à aucun moment, à la justifier. Il faut ensuite négocier la descente tarifaire à coups de services. Mais à quel moment parle-t-on du produit ? D'où la création de centrales internationales de négociation de services dans la grande distribution. Nous sommes le seul pays du monde à fonctionner ainsi.

La LME impose la date du 1er mars à minuit... pour quelle raison ? Il n'y a pas de logique avec le monde agricole. On ne suit alors aucun calendrier, à part celui, peut-être, de Salon de l'Agriculture... Ensuite, il y a la loi Egalim de 2019, qui est en opposition avec la LME. La loi dit : prenez en compte le prix de production de l'éleveur. Or, on ne peut pas le faire, si on considère la LME. Je l'ai dit à Emmanuel Macron : les deux lois sont antinomiques et ne peuvent coexister. Il faut très rapidement dépoussiérer la LME ou bien faire une Egalim 2. Ma proposition : LME ne pose pas de souci sur les produits qui ne contiennent pas de denrées agricoles mais il faut qu'on y intègre un secteur privilégié pour tout ce qui contient un produit agricole. Et sur ce secteur privilégié, on fait un test sur deux ou trois ans : on part du prix de production et on construit un prix avec l'éleveur/l'agriculteur et l'industriel. Je me doute que les industriels vont s'y opposer, comme certains distributeurs auxquels la LME convient. Enfin, on pourrait inscrire, dans Egalim, l'obligation de tripartites.

C'est la négociation tripartite dont vous avez fait votre cheval de bataille...

Absolument. C'est un contrat de confiance et de transparence conclu entre le distributeur, l'industriel et le producteur. La transparence est la clé. J'ai récemment été en contact avec un industriel qui se disait prêt à s'engager dans cette relation avec nous, mais quand j'ai demandé à rencontrer, seul, les producteurs, il a refusé. Il y a un manque de transparence. Beaucoup affirment réaliser des négociations tripartites depuis 25 ans, c'est vrai, mais pas comme je l'entends et comme nous les pratiquons depuis 2015. Une tripartite, c'est s'engager sur 100 % de l'équilibre. On prend tout le produit et on paie le même prix pour tout. Sur une vache - prenons l'Aquitaine, par exemple -, certains ne prennent que 30 %, les pièces qui les intéressent, et paient le reste à bas prix à l'éleveur. Pour le lait, c'est pareil, on doit parler du prix de base ; on ne parle pas d'un prix sans parler de volume. Tout le monde essaie de noyer le poisson et de faire bonne figure. Sans transparence, aucune loi ne fonctionnera.

Comment vous assurez-vous de la qualité des produits que vous achetez ?

Tout ce qui est alimentaire est dégusté chez nous. Nous avons plusieurs types de dégustation. Les dégustations régulières - le service qualité établit un calendrier annuel pour les 1 800 références - que nous testons en cuisine. Nous avons aussi les dégustations "action". Tout ce qui est dans notre catalogue doit être dégusté, notamment les produits proposés lors des opérations spéciales, avant la mise en vente. Tous les jours, les acheteurs goûtent ce qu'ils achètent. Ce sont les dégustations des experts. 70% de notre temps se passe en dégustation. Et pour les produits qui sont à cuisiner, notre cuisinier doit suivre les conseils de préparation indiqués sur l'emballage par le fabricant. Le temps de cuisson, par exemple, est scrupuleusement respecté. Si ce n'est pas bon, le fabricant est prié de revoir sa copie. Pour la foire aux vins, nous dégustons 4 000 bouteilles sur six semaines, en ne connaissant ni le nom, ni les volumes, ni le prix. Nous sommes alors une quinzaine. Et pour parvenir à en mettre 140 en magasin, partout en France, nous devons en sélectionner environ 700. Nous soumettons ensuite notre sélection à deux laboratoires d'oenologie qui valident, ou pas, les qualités intrinsèques des produits. Après, seulement, on discute volumes et prix avec les producteurs. Mon bonheur à moi, c'est de trouver des vins excellents à petits prix dans nos rayons. Et chaque année, nous comparons nos produits avec ceux de la concurrence. Nous achetons tout chez les concurrents et nous comparons les produits, les emballages. Tout est passé au crible.

Nous contrôlons en permanence la qualité de nos MDD afin de s'assurer de leur régularité. Nous faisons également, chaque année, plus de 15 000 analyses bactériologiques et 15 000 analyses pesticides sur les fruits et légumes par an. Nous réalisons plus de 600 audits fournisseurs avec 300 points de contrôle. Et quand l'audit sort rouge, nous convoquons le fournisseur. Nous listons les points qui ne vont pas et il a 90 jours pour se mettre en conformité. Ensuite nous recontrôlons. Nos fournisseurs savent que tout est scrupuleusement contrôlé. Et je n'achète pas du premier prix. La question du prix arrive toujours en fin de discussion, après avoir validé le cahier des charges qualité, le packaging, la logistique, le conditionnement, la palettisation, etc.

Vos acheteurs sont-ils intéressés aux savings ou objectivés sur la marge ? Sur la RSE ?

Non. Ils ont un salaire fixe, et c'est tout. Ils sont en revanche poussés sur la RSE. J'ai une responsable RSE à qui j'ai donné pour objectif de rendre fous les acheteurs en les "challengeant" au quotidien sur les enjeux de développement durable. C'est une tâche dont elle s'acquitte avec brio.

Les Français sont de plus en plus regardants sur la qualité des produits alimentaires qu'ils consomment. Comment intégrez-vous cette volonté ? Travaillez-vous avec des applis comme Yuka ?

Il y a une personne qui ne fait que cela : vérifier les nutriscores, la note Yuka et voir comment les améliorer. Quand nos produits sont mal notés, nous travaillons avec les fournisseurs pour changer la formule et améliorer le score. L'idée est d'avoir des produits qui soient "propres", sains et bons. Nous nous efforçons de diminuer le sel et le sucre dans nos plats. Nous travaillons là aussi avec nos fournisseurs. Nous dégustons des nouvelles formules proposées par le fournisseur, encore et encore, à l'aveugle, pour développer la meilleure recette. Et une fois la formule retenue et commercialisée, nous suivons les ventes avec beaucoup d'attention. Si elles chutent, on arrête tout ; on revient en arrière et on reprend le travail.

Nous nous efforçons de réduire les emballages, de supprimer les plastiques en privilégiant le carton. Après révision, certains packagings coûtent plus cher, d'autres moins. L'essentiel est de s'y retrouver au global. Et lorsque nous nous saisissons d'un sujet, nous le faisons toujours dans le cadre d'une discussion avec les producteurs, les fabricants, en adoptant une démarche pragmatique qui considère les contraintes de chacun. Et qui privilégie le dialogue car rien ne remplace la concertation. Il n'est pas question d'imposer une décision unilatérale. Sur le sujet des oeufs... certains acteurs ont décidé de ne plus acheter d'oeufs de poules élevées en cage. Soit. Mais rappelons que les producteurs avaient été, il y a quelques années, contraints de renouveler leur matériel pour mettre les poules en cage. Or, du jour au lendemain, on leur dit qu'il ne faut plus de cages ! Certains n'ont même pas eu le temps d'amortir leur matériel et doivent maintenant en changer.Alors oui, nous allons arrêter les cages mais il faut là aussi être pragmatique. Nous avons réuni les éleveurs pour savoir quand ils pourraient changer leur modèle. Après discussions, nous avons tranché : en 2025, plus d'oeufs de poules en cage sur le milliard d'oeufs que nous vendons chaque année. Avant 2018, nous négociions le prix des oeufs de façon hebdomadaire. À présent, le prix est indexé sur la courbe ITAVI [coût des matières premières dans l'alimentation des volailles, NDLR] et nous le répercutons sur le prix de vente.

Et le bien-être animal ?

Nous travaillons aussi sur ce sujet, bien évidemment. En concertation avec le monde agricole, les ONG, toujours avec pragmatisme. Il est impératif de respecter les acteurs du monde agricole. Si nous les faisons mourir à force de contraintes, nous devrons au final acheter à l'étranger, dans des pays moins regardants en termes de bien-être animal !

Être plus respectueux de la planète consisterait aussi à cesser de proposer, et donc d'acheter, des choses terribles pour l'environnement telles les lingettes jetables, les bouteilles en plastique, les prospectus... Comment vous positionnez-vous sur ces sujets ?

Je ne peux pas arrêter de vendre ces produits, ce serait une perte sèche pour Lidl. Et les consommateurs qui en demandent iraient de toute façon s'approvisionner ailleurs. Il faut travailler intelligemment sur ces sujets. Je ne vais pas arrêter les bouteilles mais je vais réduire la teneur en plastique de l'emballage et mettre un point de collecte des bouteilles vides en magasin (un centime en échange de chaque bouteille rapportée). Ça, ce sont des choses que nous pouvons faire. Pour les prospectus, je pose la question : pousser la communication digitale est-il vraiment mieux pour l'environnement ? Encore une fois, il s'agit d'être dans le discernement. Nous agissons sur de nombreux axes. Nous utilisons du papier recyclé, nous réduisons chaque année le format, mais nous en distribuons 12 millions chaque semaine, c'est un outil de communication qui reste essentiel pour nous. Nous avons fait de nombreux tests dans différentes zones en les supprimant. Sur certains secteurs, les ventes n'étaient pas impactées par l'absence de prospectus, nous les avons donc supprimés. Dans d'autres zones, ayant perdu 25 % du chiffre d'affaires, nous avons redistribué des prospectus.

Venons-en à vos "coups". Le Monsieur Cuisine, les baskets qui ont affolé les fashionistas... Comment gérez-vous ces achats ?

98 % des achats de produits non alimentaires sont faits en Chine. Nous avons un gros bureau achats Lidl en Chine qui comprend quelque 1 000 acheteurs. Ils sont chargés de traquer les conditions environnementales et éthiques de production de ce qu'ils retiennent. Quatre fois par an, le bureau chinois propose aux acheteurs de Lidl les produits qu'ils ont sourcés. Ils deviennent alors vendeurs auprès des acheteurs. Mes équipes passent une semaine sur place et passent commande de ce qu'elles ont sélectionné pour les vendre l'année d'après. En avril 2021, elles vont commander les produits qui seront vendus en mars 2022. Cette histoire de baskets Lidl, de chaussettes et de claquettes est dingue ! Dans le cadre d'une fashion week, les acheteurs internationaux ont proposé, en 2019, des vêtements Lidl. Je n'y croyais pas, j'ai passé mon chemin. Mais les acheteurs belges de Lidl en ont pris pour leur site e-commerce. Ils les ont mis en vente fin mai 2020... et ce fut la folie. Ces produits ont fait le buzz sur les réseaux sociaux et des stars françaises, notamment Djibril Cissé (parce que sa maman fait ses courses chez Lidl !), nous ont contactés pour en avoir... Pour les satisfaire, nous avons récupéré des articles auprès de nos collègues belges. Devant l'engouement, nous avons appelé l'acheteuse pour en commander 120 000 unités mises en vente en décembre 2020. Tout est parti en 10 minutes. Lidl est devenue cool. Nous représentons l'achat malin. Nous avons réussi à changer d'image en une dizaine d'années.

Monsieur Cuisine avait défrayé la chronique après qu'un micro ait été découvert, dont Lidl avait indiqué ignorer la présence. Votre fournisseur voulait-il écouter les clients de Lidl ?

Effectivement, nous ignorions la présence de ce capteur. Lorsque le "sujet" a éclaté, nous avons contacté notre fournisseur qui nous a expliqué que les robots de la concurrence ayant adopté la commande vocale, il avait prévu ce micro pour l'activer ultérieurement. Bien évidemment, il n'est pas en fonction et ne le sera jamais sans l'autorisation préalable des utilisateurs.

Quels sont les résultats de votre relation tripartite ?

Depuis plus d'un an, nous avons atteint l'objectif que nous nous étions fixé en 2015. Dans n'importe quel magasin de France, le consommateur peut acheter une entrecôte d'une vache de réforme laitière à 19 euros le kilo ou une entrecôte blonde d'Aquitaine à 26 euros le kilo, négociée dans le cadre d'une relation tripartite et pour laquelle vous êtes certain que l'éleveur touche son prix de production. Je dirais que cela concerne 20% de nos ventes en viande et 25% en lait. Ce n'est pas suffisant, nous sommes d'accord, mais il faut trouver les industriels qui acceptent ! Prenons en exemple la dernière tripartite dans le lait. J'avais 30 éleveurs dans le Nord qui produisent 30 millions de litres de lait par an, avec un prix de base à 37 centimes le litre, mais je n'ai trouvé aucun grand laitier qui accepte la négociation tripartite. Le seul qui ait accepté est un industriel d'Orléans (LSDH), or je ne peux pas lui demander d'aller collecter le lait à Lille, de le transformer à Orléans et de le ramener à Lille, ce n'est économiquement pas possible. Je me suis rabattu vers la Belgique. C'est donc un industriel belge qui collecte le lait des éleveurs, le transforme et nous le livre en briques.

La demande en bio croît, aussi qu'en est-il de vos achats ? Il semble que les agriculteurs bio s'en sortent mieux, mais la conversion est difficile. Les y aidez-vous?

Le bio représente environ 10% de nos références. J'aimerais augmenter la part du bio français chez Lidl mais la production actuelle ne suffit pas à répondre à la demande sur nos 1 570 magasins. Pour ce qui concerne les fruits et légumes, 9% de la production française est bio. Or, je privilégie toujours le local, pour le bio comme pour le conventionnel d'ailleurs. Je démarre toujours du bassin de production. Je prends les volumes dont je dispose en local, les propose au plus près, et je comble avec une production étrangère pour le reste des supermarchés, si je n'ai pas assez de volume de produits français. Beaucoup d'agriculteurs veulent basculer sur le bio car ceux qui l'ont fait gagnent mieux leur vie que les agriculteurs traditionnels. Nous les aidons à se convertir en nous engageant sur nos achats. Prenons l'exemple des endives : aujourd'hui, je paye plus cher les endives pour que les agriculteurs puissent gérer leur conversion et, dans deux ans, me fournir les endives bio dont j'ai besoin. Je m'engage bien sûr à payer ensuite leurs endives plus cher parce qu'elles seront bio. Le bio se paie toujours 50 % en plus.

Faites-vous plus de marge sur les produits bio ?

Non. Contrairement à l'idée répandue, Lidl ne fait pas plus de marge sur le bio, mais en fait même moins que sur le conventionnel.

Vendre moins cher veut-il forcément dire acheter moins cher ?

Non, il faut juste être plus réactif. Je pratique, par exemple, ce qu'on appelle le dégagement. L'année dernière, les producteurs de choux-fleurs m'ont demandé de dégager (écouler) des choux-fleurs. Ils m'appellent car ils savent que je suis plus réactif : le lendemain je faisais partir 100 camions pour récupérer les légumes et j'ai monté une opération spéciale, communiqué dans les médias. Et écoulé le stock. Idem pour les fraises. L'an dernier, j'ai été appelé pour un dégagement. Après négociation, les producteurs ont laissé le kilo à 1,68 euro. J'ai pris les stocks, soit 80 camions de fraises, et les ai vendues à 1,99 euro le kilo. Mes concurrents les ont achetées moins cher et revendues plus cher.

Vendre moins cher, c'est une question de coût d'exploitation mais aussi de coût de structure. Nous avons un système logistique qui permet de faire des économies colossales. Pour les fruits et les légumes, par exemple, j'ai une plateforme de centralisation à Paris, une à Montpellier et 90% de nos fruits et légumes arrivent sur ces deux sites avec des camions complets. Ce sont des trains de camions 100% Lidl qui arrivent. Je ne paie pas les transporteurs pour avoir des bouts de camions et ne demande pas à ce que mes points de vente soient distribués. Je fais des économies sur les contrôles : j'ai deux équipes de pros des fruits et légumes qui décortiquent tout, et après, c'est ma logistique à moi qui ne dessert que mes magasins. Quand je fais de l'export, j'envoie un camion Lidl chez le producteur et je livre un des centres logistiques que nous avons dans toute l'Europe.

Votre équipe doit être pléthorique ?

L'équipe qui m'est rattachée est constituée de 300 personnes, dont 28 aux achats. Il y a aussi des équipes qualité, publicité, etc., pilotées par dix chefs de service. La qualité, c'est 50 personnes. Notre force est d'être agiles et d'avoir un circuit de décision extrêmement court.