"La crise des semi-conducteurs ou la nécessaire révision des pratiques d'achats"

La crise des semi-conducteurs aurait-elle pu être anticipée et donc, minorée... voire évitée?

Elle aurait pu être minorée pour trois raisons. Deux raisons indépendantes du secteur automobile et une troisième, propre au secteur. La première chose est que la gestion des risques fournisseurs est actuellement trop statique. Nous en avions d'ailleurs parlé lors de deux webinars faits ensemble (voir le replay du webinar Après Covid : quelle politique achats ? et le replay du webinar La gestion dynamique des risques fournisseurs). Elle est souvent gérée sous la forme d'une matrice revisitée tous les six mois/un an. L'approche doit être plus dynamique. J'ai la conviction qu'une analyse des risques doit être plus imbriquée dans le processus de gestion de risques au quotidien. Le deuxième facteur est le fait que les directions achats sont très focalisées sur les fournisseurs de rang 1, ce qui est ici un vrai souci puisque, dans le cas des semi-conducteurs, la difficulté vient de fournisseurs de rang 3, 4 et 5, qui impactent les fournisseurs de rang 1. Il est certes difficile de capter ses fournisseurs jusqu'au rang 5 et je pense même que ce n'est pas gérable, parce qu'en plus, cela change tout le temps.Mais l'idée est d'améliorer la visibilité en captant des tendances de marché et des signaux faibles qui concernent le secteur dans lequel évoluent ces fournisseurs. Ceci pour comprendre les dynamiques de marché et mieux s'y adapter. Ces deux points sont multisectoriels. La troisième raison est, à mon sens, plus spécifique à l'industrie automobile.

Quelles sont donc les spécificités liées au secteur automobile ?

Cette troisième raison est clairement un sujet d'évolution des produits. Les constructeurs sont en train d'électrifier leurs gammes, et leurs besoins en électronique et en semi-conducteurs augmentent de fait. Sur un véhicule électrique, il y en a pour environ 300 dollars de semi-conducteurs et cela est encore plus flagrant si on parle de véhicules connectés et autonomes. Là, on monte plutôt à 3000 dollars de semi-conducteurs dans un véhicule. Or, la demande en véhicules électriques ne fait qu'augmenter. On arrive déjà à des ratios d'immatriculation supérieurs à 50% dans certains pays d'Europe. Les gammes constructeurs changent et les produits qu'ils utilisent changent aussi. Jusqu'à il y a peu, l'industrie automobile représentait 8% environ du marché des semi-conducteurs. Pour les fabricants de semi-conducteurs, l'automobile était en quatrième ou cinquième place par ordre d'importance. Devant eux, l'informatique, les serveurs, les télécoms. Ils ne sont pas encore les clients privilégiés des fabricants de semi-conducteurs.

Le big data aurait-il pu aider à prévoir la pénurie?

Le big data n'est qu'un des outils de la gestion dynamique du risque fournisseur, qui passe aussi par d'autres modalités. Mais un système de gestion dynamique des risques permet de remonter les signaux faibles en avance de phase pour avoir une meilleure vue d'ensemble. Si la filière automobile dans sa globalité avait pu mieux anticiper que la 5G, par exemple, allait augmenter le besoins en composants, elle aurait peut être réagi différemment. Il faut savoir saisir les signaux faibles sur le marché de matières premières et les marchés fournisseurs de rangs 3, 4 et 5 car ils risquent d'impacter les fournisseurs de rang 1.

Vous dites que les donneurs d'ordre du secteur auto doivent changer leur mode de relation avec ces fournisseurs de semi-conducteurs.... mais que faut-il changer?

Les concurrents à l'achat de semi-conducteurs dont nous venons de parler n'ont pas les mêmes modes de relation avec leurs fournisseurs. Ils ont des habitudes de travail plus anciennes et établies. De fait, les fabricants sont capables de faire des plans d'investissements en conséquences. Les acheteurs de l'automobile sont alors confrontés au fait que non seulement ils représentent encore une part limitée des besoins, mais aussi qu'ils n'ont pas nécessairement tous les codes. Actuellement, dans l'automobile, nous avons souvent des constructeurs et des équipementiers qui sont en place depuis des années et qui produisent ensemble des véhicules thermiques depuis des années. Ils ont appris à fonctionner de concert et s'adaptent les uns aux autres. Le même apprentissage devient sans doute nécessaire, dans ce contexte d'électrification.

Sur quoi la relation peut-elle achopper?

Sur beaucoup de choses, comme dans une relation client-fournisseur, mais sans doute et surtout sur le rebouclage capacitaire. En fonction des prévisions que leur donnent leurs clients, les fabricants prévoient leurs investissements. Si je suis fabricant, que je ne suis pas habitué à travailler avec l'automobile, que je reçois des projections de différents secteurs à la fois et que je me demande quel est mon niveau d'incertitude de ce qui est annoncé, je vais minorer mon plan d'investissement pour ne pas prendre de risques. Cette difficulté-là, l'affermissement des prévisions, est un sujet d'appréciation des fournisseurs sur la capacité de production à mettre en place.

Il faut acquérir de nouveaux réflexes. Repenser nos logiques de supply chain, en particulier dans l'automobile, très influencée par le lean, ce qui n'est pas le cas des autres industriels qui sont plus sur une logique d'allocation des capacités et des stocks. Or le lean, c'est bien, mais pas partout ni tout le temps. Le lean fonctionne bien lorsqu'il n'y a pas de risques.

Il y a également un sujet d'apprentissage de la supply chain jusqu'à un niveau plus bas afin d'éviter le mono-sourcing. Tel constructeur, pour un véhicule donné, peut encore mettre jusqu'à un niveau cinq des fournisseurs en mono-source sur un véhicule donné. Parce que ce véhicule, quoique représentant beaucoup pour lui en termes d'image, n'a de son point de vue pas suffisamment de volume pour justifier de doubles sources. Auquel cas, il est alors tributaire d'une ligne de 4 ou 5 fournisseurs en mono-source et... dès qu'un fournisseur lâche, c'est tout le véhicule qui lâche.