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[Tribune] Vers le renouveau de la fonction achats

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[Tribune] Vers le renouveau de la fonction achats

Les possibilités offertes par le big data et l'intelligence artificielle vont contribuer à une meilleure gestion des coûts et des risques, à une meilleure analyse des situations d'achats. La fonction achats va alors renforcer son rôle dans la création de valeur... à condition de se réinventer.

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Cet article est la suite de l'article du Lab Achats de Natacha Tréhan intitulé "Vers la fin de la fonction achats ?" paru dans Décision Achats n° 202.

Qu'entend-on par contribution des achats à la création de valeur ? À l'origine de toute ­création de valeur, il a un business model répondant à une question-clé : quelle est notre Customer Proposition Value (CPV) ? La stratégie achats doit répondre en premier à cette Customer Proposition Value. Il y a deux points-clés : être capable d'identifier cette CPV lorsqu'elle n'est pas toujours explicite, et surtout être capable de comprendre son évolution, car la Customer Proposition Value est en pleine mutation dans la majorité des entreprises.

Tout acheteur avant d'être un spécialiste de sa "famille" doit avoir une compréhension fine de la Customer Proposition Value actuelle et future de son entreprise. Sous cette condition, il sera capable de contribuer à l'EBITDA, non pas seulement par la réduction des coûts, mais par la croissance du chiffre d'affaires. La fonction achats doit donc concourir à la transformation de la Customer Proposition Value de l'entreprise et se positionner en tant que business developer.

Le premier enjeu est d'identifier les bons contributeurs qu'il s'agisse de start-up, grands groupes, laboratoires de recherche, universités, freelances, geeks... On estime à plus de 100 millions le nombre de start-up créées par an dans le monde. Tout type confondu, il y a 6,6 millions de créations d'entreprises aux États-Unis chaque année, soit une nouvelle entreprise toutes les cinq secondes. En France, 1 500 entreprises sont créées par jour. Les millions de fournisseurs potentiels à travers le monde sont structurés en écosystèmes reliés entre eux. Identifier les réseaux capables de contribuer à sa proposition de valeur et insérer les acteurs, les communautés de sa propre entreprise au sein de ces écosystèmes : tels sont les enjeux pour l'acheteur de demain. Réinventer le sourcing fournisseur se fera, certes, avec l'aide de technologies de big data, d'intelligence artificielle, mais surtout avec un nouveau rôle de l'acheteur, qui deviendra un animateur de communautés internes et externes.

Connecter les bons acteurs

Animer des communautés signifiera connecter les bons acteurs : demain, compte tenu de la ­complexité des technologies et de leurs imbrications, l'innovation éclora davantage au coeur d'écosystèmes enchevêtrés que dans des logiques de codéveloppement classique.

Par ailleurs, l'open innovation deviendra une priorité. Dans leur dernière étude "innovation insights from around the world", PWC montre qu'à l'avenir, 61 % des entreprises miseront sur l'open innovation contre 34 % sur la R & D. À mon avis, il ne s'agit pas d'opposer la R & D et l'open innovation. Les deux sont complémentaires. La fonction achats sera celle qui créera du lien entre les communautés R & D, R & I et les nouveaux fournisseurs émergents de l'open ­innovation, en particulier du technology scouting et du crowdsourcing.

Au coeur des écosystèmes complexes, l'acheteur devra de plus en plus gérer des situations de coopétition (mêlant coopération et compétition) avec des fournisseurs-concurrents. Cyril Pourrat, VP Procurement chez Sprint USA, souligne que LE fournisseur incontournable de terminaux des opérateurs Télécom est Apple mais c'est aussi leur premier concurrent avec iTunes (pour la musique, les séries, les films en ligne), avec iMessage (pour les SMS), avec Facetime (pour l'audio, la vidéo)...

Complexité supplémentaire, les fournisseurs avec un savoir-faire différenciant, une technologie disruptive, choisissent leurs clients et non l'inverse ! Et ce n'est pas parce que notre entreprise est une grande entreprise renommée qu'elle choisit systématiquement ses fournisseurs ! Dans certains cas, sa taille, sa complexité organisationnelle, l'absence du "one voice to supplier " peuvent s'avérer être répulsifs... Dans un monde de ruptures technologiques, de pénuries de certaines matières, de nombreux fournisseurs, indépendamment de leur taille, s'avèrent être en position de dominance. On ne "gère" pas un fournisseur dominant, on le motive avant tout ! La performance d'un individu tout comme celle d'une organisation est la combinaison de la compétence et de la motivation.

Lire la suite page 2 : Leadership et créativité : des compétences fondamentales

Performance = compétence x motivation

Déjà en 2011, j'ai construit un outil pour mesurer et influencer la motivation fournisseur. Je milite pour sortir des logiques classiques de ­management de la relation fournisseur et aller vers le management de la motivation fournisseur. Un ­fournisseur motivé signifie être livré en priorité en cas de pénuries ; c'est bénéficier de ses innovations avant nos concurrents. Un fournisseur motivé c'est un ­fournisseur qui contribue réellement à notre avantage concurrentiel.

Favoriser le "reverse business"

Arrêtons aussi de ne considérer les fournisseurs QUE comme des fournisseurs ! Considérons les aussi comme des clients potentiels. Qui mieux qu'un acheteur peut comprendre l'organisation, les besoins d'un fournisseur et favoriser du "reverse business" (sous réserve bien sûr des principes de loyauté et de bonne foi dans la contractualisation). Dans cette logique, les achats devront de plus en plus se rapprocher des directions commerciales, comme le pratiquent déjà certains directeurs achats dans le cadre de leur stratégie achats.

Si des millions de fournisseurs à travers le monde sont à portée de clics, l'acheteur devra aussi reconsidérer son acte d'achat pour aller vers une logique d'écologie industrielle et territoriale qui s'inscrit dans l'économie circulaire. Arrêter d'acheter doit être aussi au coeur des missions de l'acheteur ! Il s'agira d'appréhender les relations interentreprises par les échanges de flux (matière, énergie, information...) et les mutualisations d'actifs. Identifier, par exemple, des approvisionnements alternatifs locaux dans les coproduits et déchets de ses voisins permettra de limiter ses coûts et sa dépendance aux matières premières. À l'inverse, cela permettra aussi de valoriser ses propres déchets et de générer des revenus additionnels. Les démarches de mutualisation d'actifs permettront de limiter les investissements. Ici, l'acheteur contribuera au développement de l'économie collaborative interentreprises (le barter a fait l'objet d'un guide du pôle interministériel de Prospective et d'Anticipation des Mutations économiques).

Plus globalement, la fonction achats a une carte maîtresse à jouer au coeur de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE). À mon avis, elle ne doit pas simplement intégrer des critères RSE dans sa stratégie, mais se positionner comme contributeur de la valorisation extrafinancière de son entreprise.

Leadership et créativité : des compétences fondamentales

Pour concourir à la réinvention de la fonction achats, l'acheteur va devoir développer deux compétences fondamentales :

1. le leadership, c'est-à-dire la capacité à influencer sans autorité hiérarchique. En interne, l'acheteur n'a aucune autorité, aucun pouvoir vis-à-vis des départements, des communautés de son entreprise. Sa seule légitimité, il la tirera de son leadership

2. la créativité. C'est un acheteur entrepreneur qui contribuera à la transformation de la Customer Proposition Value.

Et ces deux compétences ne sont pas innées. Tout comme un sportif de haut niveau, l'acheteur va devoir les travailler, les développer... Tous dans les ­starting-blocks !

Les achats 4.0



Natacha Tréhan est maître de conférences en management des achats à l'Université de Grenoble Alpes et chercheur au Cerag (centre d'études et de recherches appliquées à la gestion).



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