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"La mise en commun des cultures finances et achats est positive"

Publié par le | Mis à jour le
'La mise en commun des cultures finances et achats est positive'

En 2014, la Ville de Paris a créé une direction des finances et des achats, fusionnant les directions achats et finance. Cette nouvelle organisation permet de mieux estimer l'apport des achats au budget, mais aussi d'apporter un éclairage des acheteurs lors de la constitution du budget.

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Pourquoi avoir décidé de créer une direction commune des finances et des achats ?

Guillaume Robert, directeur finance et achats de la Ville de Paris : Les achats représentent un quart du budget de fonctionnement hors masse salariale de la collectivité parisienne, soit de l'ordre de 1,3 milliard d'euros annuels. Leur impact sur les grands équilibres budgétaires est donc important. Par ailleurs, la mise en commun des cultures des deux directions est positive. Cela permet dans un premier temps d'intégrer les grands enjeux budgétaires afin que les acheteurs les fassent valoir aux directions métiers, en parallèle de la volonté de répondre à leurs besoins opérationnels. Cela donne également la capacité aux budgétaires de questionner les besoins et d'ouvrir une possibilité ­d'arbitrage en cas de risque de surqualité.

Quels bénéfices observez-vous à la création de cette direction commune ?

David Cauchon, sous-directeur achats de la Ville de Paris : Avant la création de la direction finance et achats, en 2014, la direction finance et la direction achats étaient distinctes et avaient un dialogue de gestion séparé. Depuis 2014, les activités achats et finance bénéficient d'un dialogue de gestion unique, ce qui permet de créer du lien et de la cogérence. Nous avons notamment mis au point une traduction des gains achats en gains budgétaires afin d'objectiver les gains réalisés grâce aux achats et de les retranscrire dans le budget. Or, cela est important en ces temps de diminution des dotations aux collectivités : l'aggravation de la contrainte budgétaire nous fait davantage parler d'économies et il est intéressant de mettre en avant les économies réelles réalisées grâce aux achats.

Par ailleurs, les achats participent à certaines réunions budgétaires et apportent leur éclairage sur la façon dont sont menés les marchés. Ce qui permet aux budgétaires d'avoir tous les éléments en main pour comprendre la façon dont sont exécutés les contrats. Au sein de la direction finance et achats, les acheteurs et les budgétaires discutent entre eux, ce qui apporte davantage de cohérence et de pertinence.

Enfin, pour donner un résultat chiffré : depuis la création de la direction, le nombre d'offres sur nos appels a augmenté d'une unité par appel d'offres en moyenne. En effet, les appels d'offres sont désormais mieux organisés. Surtout, lorsqu'ils sont infructueux, nous nous posons des questions et interrogeons les candidats pour éclairer le futur.

Lire la suite page 2- Quelle organisation au sein de la direction ?

Quelle est l'organisation au sein de la direction ?

Guillaume Robert : La direction des finances et des achats compte trois sous-directions (comptabilité, achats et budget), et trois services (concessions, ressources et gestion déléguée) auxquels les autres directions peuvent déléguer une grande partie de leur gestion comptable. La recherche de transversalité entre ces entités est constante. Concernant l'achat et le budget, la circulation de l'information est assurée en permanence au sein du comité de direction et par des réunions communes au niveau des chefs de service.

Comment collaborent les équipes achats et les équipes finance ?

David Cauchon : Toute une méthodologie a été définie et consignée dans un guide pour que cette collaboration entre achats et budget soit bien assimilée par tous. Nous avons également édité des petits guides pédagogiques sur différents sujets : suivi des consommations, intégrer les gains achats dans le budget, quel lien entre gains achats et économies budgétaires, etc. Parmi les bonnes pratiques de collaboration mises en place au sein de la direction finances et achats, des réunions entre les achats et les budgétaires sont organisées tout au long du processus budgétaire. Par exemple, dès qu'un marché est attribué, le montant est remonté à la sous-direction du budget, ce qui permet d'observer les écarts entre l'estimation et le réel. Par ailleurs, sur les projets longs de cinq, six ans, un contrôle est effectué toute la durée du projet et les éléments sont remontés aux budgétaires.

G.R. : J'ai en effet souhaité que des réunions ­communes soient systématiquement organisées entre centre de services partagés achats et bureaux sectoriels budgétaires dans le cadre de la préparation des orientations pluriannuelles et du budget annuel, afin de progresser dans la connaissance des tendanciels de dépense. Par ailleurs, l'organisation de la sous-­direction des achats intègre un service des politiques de consommation qui peut mener des études sur les gains achats, et analyser les comportements de consommation réels des directions métiers. Enfin, le service sectoriel de la sous-direction du budget ­sollicite les acheteurs pour travailler sur le tendanciel budgétaire des directions opérationnelles en déterminant les principaux facteurs d'évolution des marchés : principaux renouvellements et risques/opportunités budgétaires associés, clauses d'indexation. Les acheteurs alertent les budgétaires sur les marchés à enjeux importants en cours d'année, dont ils sont les premiers informés en phase d'expression des besoins, et peuvent faire appel à ces derniers pour des travaux de chiffrages communs.

Lire la suite page 3 - Des outils spécifiques à la collaboration

Avez-vous développé des outils spécifiques pour favoriser cette collaboration ?

D.C. : Avant la création de la direction finances et achats, il existait déjà un certain nombre d'outils informatiques. Nous avons cependant créé des outils spécifiques. Comme des tableaux de programmation budgétaire qui permettent de partager les informations. Par ailleurs, nous avons complété les outils achats avec de nouvelles colonnes pour permettre aux budgétaires de faire leur travail : estimation, bordereau de prix, niveau de prix, rabais, etc. Cela leur permet de comparer les dépenses budgétaires et de séparer l'effet volume de l'effet prix afin de comprendre sur quels leviers on a agi : moins de prestations ou diminution du prix ? Enfin, nous avons développé avec les budgétaires des tableaux d'identification des marchés à enjeux afin d'optimiser l'acte d'achat sur ces marchés ciblés en priorité.

Quels indicateurs vous permettent de suivre la performance de la fonction achats ?

G.R. : La fonction achats est pilotée à travers des indicateurs multiples. La question des gains achats a fait l'objet de travaux approfondis pour progresser dans les concepts (les gains achats ne se traduisent pas mécaniquement en gains budgétaires, notamment si les comportements de consommation s'ajustent). La question du suivi des engagements en matière d'insertion, d'achats durables, de recours aux PME fait également l'objet d'indicateurs spécifiques.

D.C. : Pour les achats, ce qui détermine leur apport est la différence entre l'estimation de la dépense et le montant de l'offre attributaire. Pour les budgétaires, c'est le gain perçu entre deux exercices. Nous avons donc retravaillé ensemble sur la redéfinition de ces notions à travers des réunions. Comme je l'ai déjà dit, nous avons défini des tableaux de partage pour bien distinguer l'effet prix de l'effet volume. Et les opérationnels apportent des informations qui sont utiles au budget pour que les évolutions des périmètres soient bien liées à de nouveaux besoins. Car le besoin est l'élément-clé pour acheter mieux et moins. La sobriété architecturale ou la priorité fonctionnelle pour les usagers, par exemple, guident nos achats. Nous faisons également attention à des indicateurs tels que la part de PME, l'achat responsable. Et nous suivons des indicateurs métiers classiques pour nous améliorer comme les appels d'offres infructueux ou le nombre d'offres remises, etc.

Lire la suite page 4 - Focus sur le développement durable

Comment intégrez-vous les dimensions de qualité et de développement durable ?

G.R. : Les dimensions d'insertion, d'achats durables, d'économie circulaire et de commande auprès des PME font l'objet d'engagements publics forts et d'un suivi important des élus. Le schéma parisien de la commande publique responsable synthétise les principaux engagements de la collectivité parisienne en matière d'achats durables. Il fait l'objet d'une attention importante des élus et de l'exécutif. Divers plans en faveur du développement durable ont également été mis en place et sont également suivis avec un reporting à destination du secrétariat général de la Ville de Paris, des élus et de leurs cabinets.

D.C. : Les éléments liés aux politiques publiques gérées par la maire (sortie du diesel, sortie de l'exclusion, etc.) sont intégrés dès le départ par les achats, avant même la relation avec les budgétaires. Nous avons créé une commission d'anticipation des achats afin de saisir les élus en amont des procédures afin d'impacter les cahiers des charges avant même qu'ils soient rédigés. Cela nous permet de gagner du temps. En février 2016, nous avons adopté un schéma d'achat écologiquement et socialement responsable qui définit les grands objectifs de commande publique pour atteindre les objectifs d'achats durables. C'est notre feuille de route principale, au-delà même de la relation achat/budget.

Quels sont les projets de la direction pour le futur ?

G.R. : La mise en place de la commission d'anticipation des achats, en parallèle d'une délégation générale donnée à la maire de Paris concernant les procédures d'achat, représente une opportunité forte de mieux informer les élus et les Parisiens sur la politique d'achats de la collectivité, tout en maîtrisant les délais des ­procédures. Tout en permettant de diminuer d'un à trois mois le temps de mise en oeuvre d'une procédure, en évitant le vote formel par le Conseil de Paris, cette commission permet aux élus d'obtenir une information bien plus importante et des réponses à toute question que peut susciter un achat particulier. C'est un progrès en termes de transparence et d'efficacité qui doit inspirer nos travaux futurs. Nous cherchons également à développer autant que possible les accords-cadres, pour simplifier les procédures avec marchés subséquents, ce que permet une connaissance fine des besoins récurrents des directions métiers.

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