Définir, mettre en oeuvre et mesurer la performance achat en dehors de la mesure des savings

La performance achats hors mesure des savings. Tels fut le sujet débattu le 6 janvier dernier à l'occasion d'une table ronde organisée, à Lyon, par le cabinet Méotec. Pour une direction des achats la mesure des savings est un élément clés de sa performance, un des fondamentaux qui légitime la fonction aux yeux de la direction générale et des autres services. Cependant, se limiter aux savings est très réducteur et ne correspond plus à ce qu'un service achats peut créer comme valeur ajoutée. Alors, comment définir, mettre en oeuvre et mesurer la performance achat en dehors de la mesure des savings ?

Les 7 professionnels des achats présents ont échangé sur leurs pratiques et dégagé les axes majeurs de travail: redéfinir la mission du service achats et élargir les indicateurs de performance des achats afin de mieux représenter l'étendue de la responsabilité, puis, ils ont réfléchi aux conditions de mise en oeuvre et aux risques à éviter.

1- Redéfinir la mission du service achats

Un des enjeux majeurs qui restent encore bien présent en entreprise est de faire passer le service achats d'un rôle de cost killer, qui est une vision ancienne et réductrice, à un rôle de business partner, vision moderne et aux responsabilités élargies. Devenir partenaire de la direction générale et des services R&D, supply chain, qualité... devient une nécessité quand il s'agit de prouver la performance que le service achats peut apporter à l'entreprise dans son ensemble.

Qui d'autres que le service achats est mieux placé pour mener les études stratégiques make or buy, apporter ou du moins favoriser la recherche de ruptures technologiques et d'innovations, d'apporter des solutions extérieurs, des benchmark, une vision du marché ?

Cette approche met en évidence le rôle central des achats pour maximiser la marge de l'entreprise, maintenir et développer la qualité de service et la qualité des produits offerts aux marchés et enfin sécuriser les approvisionnements et la chaîne logistique dans son ensemble.

Par les actions de sourcing, de développement de partenariats, de recherche constante de valeurs ajoutées (récupérer les best in class), les achats aident l'entreprise à passer du "red ocean" au "blue ocean" ; c'est-à-dire d'aider la migration d'une situation où il faut systématiquement produire moins cher pour survivre (ce qui fatalement se traduit par une hémorragie financière) à une situation valorisant l'innovation, le bénéfice client permettant de maintenir ses marges opérationnelles.

D'ailleurs, les entreprises qui l'ont compris ont tendance à appeler leur service achats "supplier relationship management" : entité en charge de manager les relations extérieures.

2- Indicateurs pour mesurer la performance

En laissant de côté, la mesure des savings, les indicateurs de performance des achats s'élargissent afin de mieux représenter l'étendue de la responsabilité. Aujourd'hui, les services achats intègrent dans une large mesure des indicateurs qualité (coût de la non qualité) ou des indicateurs mettant en évidence l'évolution des taux de service. Mais ils peuvent aller plus loin en faisant apparaitre des notions plus innovantes : à quel stade et dans quelle proportion les achats ont-ils été sollicités dans un processus achats.

Il ne s'agit pas simplement d'un taux de couverture mais il s'agit bien de mesurer pourquoi les achats sont sollicités (trouver de nouveaux fournisseurs, participer à la stratégie de l'entreprise ou simplement négocier un bon tarif). Ce dernier pourrait être finalement défini comme un indicateur de perception de la maturité des achats auprès des clients internes. Valoriser sa contribution à l'innovation de l'entreprise en mesurant le nombre de nouveaux composants ou le nombre de ruptures technologiques introduites est également une autre piste de réflexion intéressante.

Certaines entreprises, comme aime à le rappeler Thierry Quentin, le directeur des achats d'Electricfil, suivent le coût de la fonction achats (salaires chargés, frais, outils...) versus le volume traité. Ceci permet de communiquer en interne sur l'efficience sur service et les progrès engendrés dans le temps.