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Créer de l'ambition au sein de la fonction achats

Publié par le - mis à jour à
Créer de l'ambition au sein de la fonction achats
© Romolo Tavani

L'ambition peut être synthétisée en celle de devenir véritablement le "commercial partner" du business, par exemple en apportant l'intelligence économique lui permettant de faire les meilleurs choix et de rationaliser au mieux les chaînes de valeur.

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Pourquoi les dirigeants de la fonction achats sont-ils rarement invités à prendre la direction d'autres fonctions dans l'entreprise ? Pourquoi la majorité des acheteurs concentre-t-elle ses interventions sur l'aval du processus, du sourcing au contrat, avec une faible valeur ajoutée en amont et sur l'ensemble de la chaîne de valeur ?

Quelle ambition ?

Définir une ambition nécessite de respecter une cohérence entre la finalité de la fonction achats et les objectifs stratégiques des business units. Il convient en particulier de veiller à l'écart entre les attentes des patrons de business units, qui ne sont pas forcément focalisées sur les baisses de coûts immédiates, et les attentes de la direction générale, qui sont davantage centrées sur les économies. Toutefois, l'ambition peut être synthétisée en celle de devenir véritablement le 'commercial partner' du business, par exemple en apportant l'intelligence économique lui permettant de faire les meilleurs choix et de rationaliser au mieux les chaînes de valeur.

Comment créer l'ambition ?

L'ambition des dirigeants de la fonction achats se heurte parfois au manque d'ardeur des collaborateurs. L'ambition ne réside plus dans la seule réalisation d'économies et ne peut être décorrélée du processus d'apprentissage.

La première idée consiste à déstabiliser les acheteurs pour les amener à sortir de leur zone de confort. Par exemple, cela peut passer par des objectifs de contribution à la marge plutôt qu'à une participation aux économies. Cette démarche nécessite de promouvoir la volonté d'apprendre afin d'être en mesure de répondre aux défis posés par la déstabilisation.

La véritable "disruption" consiste à organiser des mobilités entre la fonction achats et les autres fonctions de l'entreprise, que ce soit le marketing, la finance, la R&D... Cette gestion volontariste des ressources humaines suppose de rendre la fonction achats plus attractive, par exemple en donnant carte blanche aux nouveaux entrants sur les stratégies à mettre en oeuvre. Cette approche, mise en oeuvre avec succès par Schlumberger, par exemple, permet de changer les mentalités et les attitudes grâce aux nouveaux entrants, dont les modes de fonctionnement se répandent ensuite dans toute l'organisation.

La deuxième idée consiste à diversifier les profils de la fonction achats en intégrant des personnalités atypiques : des visionnaires, des héros, des "hors la loi"... Leur rôle est de favoriser le changement en essaimant une culture différente plutôt que de nouveaux procédés techniques.

Comment maintenir l'ambition ?

L'ambition se nourrit des résultats obtenus en développant une mentalité de vendeurs parmi les acheteurs, tant vis-à-vis de leurs clients internes que des fournisseurs, et en leur donnant les compétences associées. Sans aller jusqu'à la création d'une filiale d'achats facturant ses services, il est possible de se positionner en société de services et de conseil auprès des business units, sans obligation de l'utiliser.

Le directeur achats doit développer son point de vue et les compétences justifiant la reconnaissance de ses pairs dans le but de porter une image valorisante de la fonction. Il doit travailler sa communication pour instiller implicitement son vantage point. Il doit adopter une attitude d'influenceur et sélectionner le mode d'échange le plus approprié entre l'influence transactionnelle, le leadership transformationnel (la capacité à faire bouger) et le leadership transcendantal (la capacité à inspirer).

La pérennité de l'ambition suppose d'alimenter régulièrement la réputation de la fonction achats, en interne comme en externe, de faire évoluer les acheteurs et de communiquer efficacement pour faire connaître la valeur ajoutée des achats auprès du plus grand nombre.

Par Guilhem Lavabre, directeur associé, TNP Consultants

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