DossierAchat d'intérim : les solutions pour dépenser moins

6 - {Témoignage} "Le management de transition, une façon rapide d'acquérir de l'expérience dans des secteurs très différents"

Depuis 2009, Martine Sivrière-Lhommé, directrice achats de la MGEN, est manager de transition. Elle s'est confiée à la rédaction.

"J'ai commencé ma carrière de façon traditionnelle dans les achats et la supply chain, avec de premières expériences dans les achats de production. Puis, au fil des opportunités, dans un groupe de cosmétiques dans lequel je suis restée une quinzaine d'années, je suis venue à travailler dans les achats indirects, afin de mettre en place les modules achats d'un ERP. J'ai quitté ce groupe en 2008, à la suite d'un plan social.

J'ai d'abord cherché un CDI, car, à 40 ans, je me trouvais trop jeune pour du management de transition, que je considérais plus adapté aux dix dernières années d'une carrière. Mais, le fait d'avoir exercé plusieurs fonctions et la relation privilégiée que j'ai pu entretenir avec les différents métiers de l'entreprise m'ont donné la légitimité nécessaire.

Je me suis fait référencer par plusieurs cabinets de management de transition. Début 2009, l'un d'entre eux m'a proposé une mission de six mois, afin de remplacer le directeur achats France du groupe pharmaceutique Roche, parti à la retraite. L'entreprise ne pouvait attendre le temps d'un processus de recrutement, car de nombreux projets avaient été lancés, à l'instar du changement d'organisation de la direction achats visant, notamment, à se rapprocher des métiers. À l'issue de ma mission, l'entreprise m'a proposé ce poste en CDI. Ainsi, j'ai occupé la fonction pendant deux ans et demi puis, à la fusion entre Roche et Genentech, j'ai quitté le groupe. J'ai alors recherché un nouvel emploi en CDI ou en tant que manager de transition.

J'ai ainsi décroché une mission de six mois dans les achats et l'approvisionnement chez Nexans (n° 2 mondial de l'industrie du câble) ; puis, une nouvelle opportunité s'est présentée, en juillet 2013, à la MGEN. La responsable achats précédente venait de démissionner pour suivre son conjoint à l'étranger. Les problématiques étaient assez similaires à celles de Roche, mais dans un secteur de services, une nouveauté, pour moi. Mon rôle consistait à mettre en oeuvre les recommandations faites par un cabinet de conseil pour optimiser l'organisation et monter en puissance sur les achats métiers, dans une logique de maîtrise des coûts, de respect du juste nécessaire et d'approche responsable. Là, encore, le poste a été à pourvoir, et comme ma mission avait été réussie, j'ai été embauchée en mars 2014.

Je suis un manager de transition un peu particulier, car je ne suis pas 100 % manager de transition, mais pas 100 % CDI non plus. Il n'y a pas de profil unique : il faut avant tout être curieux, adaptable, capable d'être immédiatement opérationnel, savoir travailler en mode projet et être suffisamment aguerri pour prendre en main des projets et des responsabilités variés. Moi, j'aime l'idée d'allier la partie stratégique - dans le cas de l'absence d'une personne clé, en situation de crise, dans des contextes de projets ou en période transitoire - et le volet opérationnel : c'est un équilibre plaisant. De plus, c'est une façon rapide d'acquérir de l'expérience dans des secteurs très différents. Cela aurait été plus long et plus compliqué en CDI. Mais le management de transition n'est pas en opposition avec le CDI, c'est une autre forme de collaboration, gagnant/gagnant : pour l'entreprise, l'opportunité d'intégrer un manager aguerri et, pour le professionnel, celle de piloter des projets variés.

Le conseil que je donnerais à un manager de transition est de ne pas se dire que l'on peut être en CDI, car cette posture sera un frein. Il faut, au contraire, être dans la mission, prendre du recul et vouloir atteindre les objectifs fixés : dans cet esprit-là, la mission sera menée à bien et pourra conduire à des opportunités, telles que d'autres missions ou des propositions de CDI."