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Espaces de travail et nouveaux modes de management : le scénario reste à écrire !

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Espaces de travail et nouveaux modes de management : le scénario reste à écrire !
© ©bankerwin - stock.adobe.com

Chaque manager est confronté aux difficultés opérationnelles liées au fonctionnement post Covid-19 : être performant en mode hybride, manager à distance, concrétiser l'efficacité de revenir au bureau, rester attractif, donner du sens, etc. Chacun doit réécrire le " scénario " qui sous-tend son activité et ses interactions.

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Historiquement, la pièce jouée en entreprise était simple et respectait les canons du théâtre classique : unité de temps, unité de lieu, unité d'action. En effet, les collaborateurs étaient très majoritairement dans les mêmes lieux (les bureaux), aux mêmes moments de la journée. Dans ce contexte, rien de plus simple, par-delà les tâches planifiées, que d'échanger de façon impromptue et de susciter, par conséquent, cette fertilité d'échanges ou de gérer les rituels de management par des postures adaptées.

Cette triple unité est maintenant brisée notamment par les accords de télétravail, les technologies qui ont montré que l'on pouvait être performant autrement, les tendances sociétales notamment de déménagement des métropoles vers des régions plus éloignées.

Il faut donc réinventer de nouveaux équilibres pour rester économiquement et humainement performant.

Trouvons les nouveaux équilibres

Pour le manager, l'équation à résoudre consiste à offrir à son équipe les moyens de recréer en volume et aux moments adaptés cette triple unité, qui n'existera structurellement plus à 100 %.

Le pivot étant de sélectionner les activités opérationnelles et managériales qui la requièrent (par exemple un acte de management est toujours plus efficace en présentiel) et de faire évoluer la structuration et l'aménagement des espaces (physiques et digitaux), pour qu'ils soient plus propices à l'efficacité de ces activités.

Par exemple, avec la diminution/disparition des bureaux fermés, les activités nécessitant de la concentration peuvent se faire en télétravail. Ceci, tout en structurant l'épineux problème de la planification de la présence, surtout s'il faut intégrer des contraintes de type réduction du nombre de postes de travail pour des raisons d'économie ou choix des jours de télétravail laissé à l'appréciation des collaborateurs.

Il faut donc réécrire le scénario de l'activité et c'est au manager opérationnel de s'y atteler tout en veillant à la cohérence à l'échelle de l'entreprise. Comme le script d'une pièce de théâtre, il doit préciser :

· les actions : ce que l'on souhaite faire (actes de management, travail collaboratif, travail de concentration) ;

· le décor : le lieu physique ou digital (télétravail, espace ouvert, salle de réunion) et les outils à disposition ;

· les acteurs : déterminer qui doit participer en présentiel, distanciel ou hybride ;

· le temps : durée de la séquence, logique d'articulation avec les séquences précédentes et suivantes ;

· l'intrigue : la contribution de la séquence à l'activité pour le département concerné et, plus largement, son articulation avec les autres départements de l'entreprise.

Ce scénario souligne la complexité de cette nouvelle nécessité et l'insuffisance d'un simple agenda partagé pour la traiter.

Le chef d'entreprise à la manoeuvre

Orchestrer cette transformation est de la responsabilité du chef d'entreprise pour garantir un contexte et des modes de travail harmonieux, en ligne avec les impératifs d'efficacité et de rentabilité. Celle-ci comporte différents aspects à prendre en compte :

· Partir des nouveaux usages et évolutions des modes de travail pour reconcevoir les espaces, comme notamment multiplier les zones de convivialité, créer des salles de réunions de toutes tailles et des espaces en flex office propices à la collaboration et plus économes en m2 et réduire les bureaux fermés. Les travaux nécessitant de la concentration peuvent être assurés de façon plus efficace en télétravail.

· Mettre à niveau l'infrastructure digitale (Wifi, équipements adaptés pour le télétravail, abonnements dans des tiers-lieux lorsque les logements ne sont pas adaptés) et les outils digitaux (signature électronique, cybersécurité, outils hybrides Iobeya, applications collaboratives, outils de scénarisation).

· Concrétiser les nouvelles postures de management et logiques de fonctionnement via l'évolution des modes de travail et les actions de conduite du changement pour en garantir la bonne adoption.

Les grandes étapes de ces évolutions sont principalement :

· leur conception dans une logique de cohérence d'ensemble et de pragmatisme ;

· leur expérimentation conjointement à leur mise en place, soit " learning by doing " ;

· leur mise en place progressive, de manière cohérente du point de vue des managers et des collaborateurs, pour que leur " expérience employé " soit sans couture ;

· l'adaptation continue, pour tenir compte de toutes les évolutions, tant internes que de contexte, comme impératif d'attractivité et de rétention du personnel.

Ce projet de transformation n'est pas anodin car il touche tous les collaborateurs, tous les métiers et remet en cause des pratiques historiques d'activité au quotidien et managériales. Il peut se traduire par des travaux de réaménagement d'ampleur importante voire un déménagement.

Le chef d'entreprise doit donc mettre cette transformation " sur le haut de la pile ", en assurer le sponsoring du fait des enjeux direct (productivité des collaborateurs) et indirects (pertes d'exploitation en cas de difficulté de mise en oeuvre), en confier le pilotage d'ensemble à un chef de projet et surtout veiller à la mobilisation des managers, cheville ouvrière du succès de cette inéluctable transformation, qui doit être conduite et non pas subie.

L'attentisme est contreproductif

On le constate, dès maintenant, dans tous types d'entreprises, l'auto-organisation ne peut à elle seule résoudre la complexité de cette nouvelle équation.

C'est une opportunité pour les managers, par cette " scénarisation ", de réviser des fondamentaux historiques, de faire bouger les lignes, en s'emparant des dimensions RH, managériales, digitales et sociétales sous-jacentes.

Néanmoins, il s'agit surtout d'une nécessité pour les entreprises de retrouver une dynamique face à ce chamboulement structurel et non pas conjoncturel induit par la Covid-19.

Devenons " scénaristes " de nos nouvelles façons de travailler et de collaborer !

Pour en savoir plus

Laurent Dequéant, associé et expert immobilier & RH au sein d'Oresys, société de conseil indépendante créée en 1981, spécialiste du conseil en management, organisation et systèmes d'information.

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