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La gestion des talents, clef des achats de demain

Publié par Lisa Henry le | Mis à jour le
La gestion des talents, clef des achats de demain
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Qui sont les acheteurs d'aujourd'hui et à quoi devront-ils ressembler demain? Le premier Observatoire de la fonction des achats du CNA et Michael Page, qui a soumis la fonction à la question, livre son panorama et son décryptage des besoins à l'horizon 2030.

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Pendant près d'un an, les experts de l'Observatoire de la fonction achats du CNA et Michael Page ont sondé les responsables des achats* pour dresser le portrait-robot de l'acheteur d'aujourd'hui et réfléchir à ce qu'il sera demain. A ce qu'il devra être pour faire face aux enjeux auxquels les achats seront confrontés à l'horizon 2030.

Et si les tendances fortes qui s'inscrivent à l'agenda des acheteurs sont la RSE, la digitalisation, comme c'est le cas pour l'ensemble des fonctions, "le plus importante est la gestion des talents, associée à la transformation des organisations", commente Brice Malm, partenaire senior chez Page Group, en charge de l'Observatoire.

"Etat des lieux"

Avant d'envisager le professionnel de demain, voyons d'abord celui d'aujourd'hui. Selon le portrait présenté cette semaine, lors d'un webinar CNA / Michael Page, les acheteurs sont majoritairement diplômés d'un cursus achats ou supply chain (67% sont détenteurs d'une licence ou d'un master spécialisé achats ou supply chain) et 77% sont satisfaits du poste qu'ils occupent. L'Observatoire montre aussi la féminisation de la profession: 53% des sondés sont des femmes. Brice Malm considère néanmoins qu'un effort est encore à faire sur leur accès à des postes de direction. "La présence des femmes décroît au fur et à mesure que l'on monte dans l'échelle des responsabilités."

Côté rémunération : sur les postes d'acheteurs confirmés, plus de la moitié (59%) indique une rémunération fixe au-dessus de 43 000 €, les responsables achats peuvent de leur côté compter sur une rémunération supérieure à 60 000€ dans 47% des cas. 55% des directeurs achats bénéficient d'une rémunération de plus de 90K€. Les VP achats interrogés mentionnent une rémunération très majoritairement (89%) supérieure à 100K€ et un variable supérieur à 21% pour près de la moitié des répondants (45%).

Pour ce qui est de l'évolution de carrière, l'étude montre qu'il existe un schéma "type" en trois temps. Le premier moment clef est, bien sûr, l'arrivée dans la fonction. Durant cette première période, d'une durée approximative de cinq ans, l'acheteur développe une compétence technique (apprendre les appels d'offre, comprendre sa famille d'achats, etc). Le deuxième niveau, entre cinq et dix ans d'expérience, consiste à développer des capacités managériales et relationnelles très fortes. "Les acheteurs vont alors prendre en charge des sujets plus stratégiques", commente Brice Malm, tels "développer la relation fournisseurs pour les impliquer dans la stratégie de l'entreprise, s'investir dans la recherche d'innovation".

Au troisième stade, au-delà des dix ans d'expérience, les acheteurs vont faire un choix, explique Brice Malm, "entre une carrière de manager ou une carrière d'expert". "Soit l'acheteur rentre dans une logique managériale et décide d'accompagner son équipe dans la culture achats de l'entreprise, soit il opte pour l'expertise technique. Il devient alors expert sur une catégorie d'achats et sa mission est notamment de faire progresser l'organisation sur des problématiques de partenariat avec des fournisseurs, voire des concurrents". Les achats offrent aussi une possibilité de mobilité : 50% des répondants ont changé de poste sur ces deux dernières années. Selon Brice Malm, "cela démontre l'importance d'une gestion dynamique des talents au sein d'une entreprise".

Enfin, l'étude montre que la fonction a gagné en influence sur ces dernières années. Un constat partagé par tous les intervenants de ce webinar, Nathalie Leroy (CNA), Isabelle Bastide (Page Group), Brice Malm et Jean-Luc Baras (CNA), qui considèrent que les achats ont aujourd'hui un rôle central dans l'entreprise. "La fonction a su démontrer sa capacité à influencer l'organisation", assure Brice Malm. La crise actuelle a aussi mis au jour "sa réactivité". "Nous l'avons par exemple constaté dans l'achat de masques." Selon l'étude, 47% des entreprises sondées ont leur service achats rattaché à la direction générale et 24% au directeur financier. "Une place de choix qui permet aux acheteurs d'avoir une vision globale des besoins internes, et qui fait qu'ils sont de plus en plus sollicités", se réjouit Jean-Luc Baras, président du CNA.

In translation

L'Observatoire a mis en exergue cinq éléments qui vont faire évoluer la fonction à l'horizon 2030 et qui la rendront encore plus influente; ces cinq axes forts sont la digitalisation, la RSE, une meilleure reconnaissance de la fonction, une nouvelle culture de la relation fournisseurs. Le tout, s'accompagnera d'un renouvellement des stratégies achats. "Ce qui est important aujourd'hui, c'est d'identifier les fournisseurs qui feront l'innovation, les produits de demain et la valeur de demain. Mais ces entreprises, souvent des startups, sont difficiles à catégoriser selon les référentiels traditionnels. Les méthodes de gestion habituelles ne sont pas adaptées à ces fournisseurs."

Les acheteurs devront quant à eux avancer vers "un meilleur sourcing de l'innovation, un déploiement d'une stratégie responsable, la maîtrise des outils digitaux, un pilotage stratégique en cas de crise, et une meilleure analyse des vulnérabilités fournisseurs", précise Brice Malm. Lequel estime que ces capacités sont largement en cours d'acquisition mais qu' "une amélioration plus conséquente est à espérer au cours des 10 ans à venir".

Si la digitalisation et la responsabilité sociétale et environnementale figuraient déjà dans la feuille de route des entreprises depuis quelques années, la crise sanitaire a accéléré cette transition. "En termes de digitalisation, le télétravail et la part des achats réalisés en ligne sur des plateformes dédiées en sont la preuve", commente Brice Malm. Pour ce qui est de la transition écologique, l'expert considère que la crise actuellement traversée a agit comme un révélateur. "La pandémie a exacerbé la volonté de changement et accéléré la mutation vers des produits plus verts."

Mais, est-il besoin de le rappeler, l'évolution de la fonction repose sur l'humain. "Cela ne fonctionnera qu'avec une bonne gestion des talents. Toute transformation s'accompagnera d'un développement des compétences associées aux nouvelles pratiques", appuie Brice Malm qui estime que "dans les dix ans à venir, il va falloir revoir les programmes de formation, la culture des acheteurs, pour les adapter." Et d'insister sur le fait que "les directions achats devront travailler étroitement avec la direction générale et la direction des ressources humaines pour amener la fonction à se transformer au regard de l'ambition de l'entreprise."

Les directeurs achats ne sont pas seulement attendus sur une gestion dynamique et efficace des talents mais aussi sur un autre management. L'Observatoire fait apparaître un besoin de "coaching". "Les équipes recherchent un leader qui ressemble plus à un coach. Il doit fixer une direction, accompagner ses équipes, être avec elles sur le terrain, les aider à se poser les bonnes questions et à développer leur potentiel". Le manager exemplaire, selon le portrait brossé par les acheteurs sondés, devra aussi favoriser la mobilité en interne et augmenter le recrutement en externe.

En plus d'être exemplaire, les acheteurs attendent de leur guide qu'il fasse preuve d'humilité. Cette humilité devra toutefois rester managériale parce que la fonction doit travailler sur sa reconnaissance en interne pour gagner en influence. Ainsi, souligne Brice Malm, le directeur achats devra "avoir une capacité fort à démontrer les résultats des achats, leur performance; leur contribution au développement du business et à la création de valeur pour l'entreprise." Et d'aller même plus loin: Brice Malm souhaite que la fonction soit même reconnue des consommateurs.

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(*Parmi les sondés, 47% sont cadres supérieurs et 16% des cadres dirigeants.)


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