DossierPerformance achats: faites bonne mesure!

1 Mesurer la performance achats

Savoir mesurer la performance achats pour mieux la valoriser en interne: voilà une problématique qui interpelle plus d'un acheteur! "Un sujet d'autant plus complexe qu'il n'existe pas de définition unique de la performance achats, rappelle Hicham Abbad, directeur associé de KLB, cabinet de conseil achats. En effet, celle-ci est d'abord le reflet des objectifs stratégiques de chaque direction générale, mesurable via des indicateurs maison."
Si la performance achats est donc variable d'une entité à l'autre, force est de constater que les acheteurs s'appuient sur des référentiels ­communs pour analyser cette performance. "Tels que l'incontournable triptyque coûts-qualité-délais, qui fait généralement consensus au sein de la profession, même si, dans les faits, moult services achats mettent encore l'accent sur le seul volet coûts", détaille Hicham Abbad.

2 Sujet de crispation

Et c'est bien là que le bât blesse! Si, dans bon nombre d'entreprises, "la performance achats est souvent réduite aux savings, il n'existe pas de méthode de calcul des gains achats faisant l'unanimité entre acheteurs et financiers. Résultat: les seconds reprochent souvent aux premiers de ne pas retrouver le montant d'économies déclaré dans les comptes d'exploitation", constate le porte-parole de KLB.
Un sujet de crispation qui a notamment prévalu chez Faurecia, équipementier automobile. "Certes, pour les achats de production, la situation était plus simple à appréhender, puisque ce sont les financiers eux-mêmes qui gèrent le calcul des savings sur la base d'articles codifiés et à partir d'extractions ERP, rappelle Robert Boghos, directeur achats hors production du groupe. Mais pour les achats indirects, la donne s'avérait plus complexe en l'absence de système informatisé en mesure de remonter les données achats et d'identifier clairement les savings."

3 Comptes d'exploitation

Si la direction achats hors production gérait donc seule, de manière non automatisée, le calcul puis le suivi mensuel de telles opérations, "les chiffres d'économies que nous annoncions étaient toutefois remis en question en interne", complète Robert Boghos. La cause d'un tel phénomène? Les comptes d'exploitation, qui indiquaient le total des sommes dépensées, sans afficher dans le détail les volumes consommés. "Par exemple, à la ligne "voyages d'affaires" ne figurait pas le nombre de vols effectués dans l'année, pourtant à la hausse. Donc, si nous avions négocié des prix plus intéressants, les clients internes, eux, avaient tellement augmenté leurs déplacements que le volume global de dépenses était plus élevé", explique le directeur achats de Faurecia.

4 Coefficient de réconciliation

Un manque d'ajustement des méthodes qui prévalait également chez IBM, où la confiance entre directions achats et finance n'était, in fine, pas toujours au rendez-vous. "Nous avions des difficultés à nous comprendre, tant les acheteurs et les financiers ne s'appuyaient pas sur les mêmes référentiels pour évaluer la performance achats", note Norbert Meurgues, sourcing & operations director global process services chez IBM. Et pour cause: "Les financiers attendaient des achats qu'ils mettent en avant des gains réels au regard de l'évolution des profils de consommation. Or, nous mettions en avant des gains potentiels calculés à la suite des nouvelles conditions obtenues dans le cadre des négociations avec nos fournisseurs", détaille-t-il.
Aussi, pour remédier à une telle situation, acheteurs et financiers ont employé les grands moyens: "Il y a deux ans, nous avons planché ensemble sur un coefficient de réconciliation permettant de mieux intégrer l'impact de l'évolution des profils de consommation dans le calcul des savings", confie-t-il. Un enjeu essentiel en matière d'achats indirects, des dépenses souvent aléatoires d'une année sur l'autre, donc, complexes à anticiper. "Il est en effet peu aisé de prévoir les dépenses voyages d'affaires ou téléphonie mobile de l'année N+1, puisque ces familles d'achats sont moins corrélées à notre activité que les achats de production", analyse le porte-parole d'IBM. Mais grâce à cette nouvelle méthodologie, acheteurs et financiers sont désormais capables de décortiquer l'évolution des savings sur ces catégories. "Nous pouvons mesurer de manière plus réaliste notre performance achats en comparant les économies réalisées chaque année tout en intégrant l'évolution des prix et les quantités."

5 Référentiels harmonisés

Établir des indicateurs de mesure communs aux acheteurs et aux financiers, c'est également le créneau sur lequel a surfé Faurecia pour réconcilier les deux directions sur la question sensible des savings. "Auparavant, continue Robert Boghos, pour mesurer les gains sur les achats non récurrents, nous nous référions à un prix moyen des premières offres, considéré comme représentatif du marché. C'est une vision d'acheteur. Avec la direction financière, nous nous sommes mis d'accord sur une nouvelle méthode d'évaluation du saving dans de tels cas: à savoir le tarif de la première offre la plus basse moins le prix final négocié avec le fournisseur retenu."
Un indicateur commun, qui permet aux achats de travailler en meilleure intelligence avec les financiers. "Certes, notre système comptable n'est toujours pas en mesure d'identifier les savings réalisés dans les achats indirects mais, au moins, on ne peut plus remettre en question nos indicateurs d'évaluation puisqu'ils ont été validés techniquement par la finance elle-même! Cela nous permet d'être davantage crédibles et surtout de mettre fin à toute ­suspicion à l'égard de notre travail", confie Robert Boghos.
C'est dire la nécessité d'harmoniser les référentiels existants pour pacifier les relations entre acheteurs et financiers. "C'est d'autant plus primordial qu'il en va de la légitimité même de la fonction achats en interne!, lance Hicham Abbad. Mettre acheteurs et financiers autour de la table pour dégager des indicateurs consensuels, quels qu'ils soient: une démarche qui relève du bon sens, même si, dans les faits, elle reste encore l'apanage des grands groupes dotés de directions achats matures, challengées par la finance."

6 Facteurs extra-financiers

Pour favoriser la reconnaissance des achats en interne, il faut intégrer un autre critère: la performance achats au-delà du seul facteur coût! "Il est particulièrement restrictif d'enfermer les acheteurs dans un rôle de gardiens de la réduction des coûts. À leur charge de démontrer que la performance achats repose aussi sur des variables extra-financières, telles que la maîtrise du risque fournisseur", fait remarquer le directeur de KLB. Un parti adopté par IBM, "où les opérationnels attendent des achats un apport de valeur de plus en plus important quant à la gestion du panel fournisseurs. Ainsi, indique Norbert Meurgues, nous avons développé une grille d'évaluation qualitative intégrant, entre autres, ces indicateurs."
Chez Faurecia, c'est le respect de la qualité et des délais qui constitue l'autre mission stratégique des achats, "et ce, via un pilotage rapproché de nos fournisseurs mois par mois et l'organisation régulière de revues de contrats avec ces derniers et les prescripteurs?", comme l'explique Robert Boghos. La performance achats reste une notion 100% protéiforme, loin d'être cantonable à une seule variable.

Afin de pacifier les relations entre acheteurs et financiers, certaines entreprises comme IBM ou l'équipementier automobile Faurecia misent sur une méthode de calcul des gains achat en établissant des indicateurs de mesure communs.

7 Performance achats: l'exemple de la SNCF

Mieux mesurer sa performance achats pour gagner en crédibilité vis-à-vis de la direction financière: c'est le défi qu'a relevé la direction achats de la SNCF Infra, pilotée par François Maurage. "Comme toute direction achats, nous devons régulièrement rendre des comptes à la direction financière quant aux montants d'économies que nous réalisons, rappelle-t-il. Pourtant, un reproche nous était régulièrement adressé par les financiers: celui de ne pouvoir retrouver les savings dans les comptes d'exploitation!"
La raison d'une telle divergence? "Si, traditionnellement, nous misions sur une méthodologie qui nous permettait de donner une vision rationnelle de ce qui avait été dépensé au regard des gains obtenus après négociation avec les fournisseurs, dans les faits, un panel de paramètres complexifiait la donne, minimisant ainsi l'impact réel des leviers achats activés sur l'optimisation du cash."Par exemple, la non-application, a posteriori, par les clients internes, des accords négociés par les acheteurs. Exemple probant: "Alors que nous pensions dégager plusieurs millions d'euros d'économies sur un important dossier d'hébergement, les financiers, eux, n'identifiaient qu'à peine 10% de ces gains dans leurs comptes. La raison était simple: les clients internes ne respectaient toujours pas la nouvelle politique achats définie en matière d'hébergement."

8 Matrice de suivi des gains

Aussi, pour favoriser un pilotage plus fin intégrant les modes et volumes de consommation réels des opérationnels, acheteurs et financiers ont employé les grands moyens: "Il y a trois ans, nous avons élaboré ensemble une matrice de suivi des gains portant sur les gros dossiers achats." Un outil efficace, qui matche notamment les savings obtenus post-négociation avec l'évolution réelle des budgets et pratiques d'achats des prescripteurs.
"En dissociant l'effet volume de l'effet prix, nous pouvons davantage décortiquer les économies réalisées. Mieux encore : lors de réunions budget mensuelles organisées avec les financiers, nous sommes capables d'anticiper le volume de savings d'une part et son effet véritable sur les comptes. Ce qui nous permet de gagner en crédibilité vis-à-vis des financiers."

Lire aussi : Vers une coopération entre les achats RFF et SNCF infrastructure

La SNCF a fait des achats responsables l'un des corollaires principaux de la performance achats. Afin de mieux la mesurer, acheteurs et financiers ont élaboré une matrice de suivi des gains portant sur les gros dossiers. Un outil efficace qui a fait ses preuves.

9 Quelle création de valeur des achats dans l'entreprise?

Quels sont les indicateurs de création de valeur autres que la mesure des économies? Quels sont les indicateurs qui permettent de mesurer l'évolution de la contribution des achats sur l'innovation de l'entreprise? Autant de questions posées lors d'une conférence de l'Electronic business group (EBG) sur la problématique "Quelle création de valeur des achats dans l'entreprise ?", en 2012. Pour un consultant du cabinet de conseil en management global des coûts Lowendal Masaï, "la création de valeur des achats se définit comme le rapport entre l'utilité et le coût". "L'acheteur est là pour faire évoluer les achats, mais il ne peut créer de la valeur sur la négociation. Il est là pour valoriser le coût complet et améliorer le process, par exemple sa capacité à réserver plus tôt pour les voyages, etc.", rétorque François Montra, CPO (chief procurement officer) de Thalès Group. Dans un groupe de luxe comme Pinault-Printemps-Redoute (PPR), l'enjeu de la création de valeur achat est basé notamment sur le délai de la livraison des produits.

10 Miser sur le levier de l'innovation

Chez Kraft Food, "la création de valeur est importante, car elle est un fort levier d'innovation. Et le rôle des fournisseurs est de contribuer à l'émergence de cette innovation", explique Christine Guelin, responsable des achats hors production de l'entreprise agroalimentaire. Cette création de valeur des achats repose notamment sur la collaboration avec d'autres services tels que la R&D, les achats indirects, etc.
L'innovation comme moteur de la création de valeur doit être suscitée par l'accompagnement des fournisseurs.
La création de valeur des achats passe aussi par les compétences des jeunes acheteurs et la politique de recrutement des entreprises. Dans des gros groupes industriels comme Thalès, le profil dominant des acheteurs est celui de l'ingénieur. Tandis que le groupe Kraft Food mise sur "la montée en puissance de la connaissance des jeunes acheteurs de la supply chain, notamment avec des profils écoles de commerce".
Définir la création de valeur des achats revient à se poser la question des indicateurs de performances et la difficulté de quantifier et qualifier ce type d'actions. Chez PPR, le nombre de projets gérés par les acheteurs ou encore le taux de projets qui échappent aux achats indirects sont des indicateurs fiables pour la notion de valeur de la fonction. La gestion stratégique des fournisseurs demeure la pierre angulaire de cette notion de valeur.

11 Des achats davantage tournés vers la supply chain

Créer de la valeur, mais avec quels objectifs ? Chez Kraft, ces objectifs ont été étoffés avec un accent mis davantage sur le reporting. "Nous sommes soutenus par la direction administrative et financière pour démontrer la valeur qualitative et quantitative de la fonction. Cela passe notamment par des règles de modèles de benchmark de coûts", détaille la directrice achats de Kraft Food. Les objectifs deviennent plus qualitatifs comme chez Thalès qui a mis en place une enquête de satisfaction interne auprès de ses prescripteurs.
Dans le domaine du luxe, même tendance: Emmanuel Fougère, directeur achats de PPR souligne l'importance de la "reconnaissance du client interne" pour mesurer l'efficacité de la fonction achats.

Les objectifs en terme de création de valeur ont évolué. Chez Kraft, les achats sont désormais tournés vers les services et ont une évolution plus transversale comme la supply chain. Et sont davantage tournés vers le business. Chez Thalès, l'accent est mis sur la présence des équipes achats en amont de l'offre. "Nous demandons à nos acheteurs d'intervenir en amont et de s'engager dans les offres."
Dans le domaine du luxe à l'exemple de PPR, "nous souhaiterions que les achats indirects changent de nom et soient définis comme la direction de la performance économique", conclut Emmanuel Fougère, directeur achats de PPR.

Démontrer la valeur ajoutée de la fonction achat au sein de l'entreprise en identifiant des indicateurs-clés de performance est un enjeu essentiel pour les achats.

12 Formaliser les indicateurs de performance achats

Quelles sont les grandes lignes de la stratégie achats du groupe Covéa?
Il est important d'avoir à l'esprit que nous fonctionnons sur des achats de type directs (4,7 milliards d'euros) et indirects (780 millions d'euros). Ceux en mode direct sont liés à la sinistralité (garages, carrossiers, etc.) et les achats indirects incluent tout ce qui est relatif au fonctionnement des mutuelles (immobilier, informatique, véhicules... ). Depuis 2007, seuls les achats directs étaient mutualisés en suivant le même processus. Le programme EMA (Ensemble pour mieux acheter), initié en avril 2011, accompagne la professionnalisation des achats en développant les outils et les méthodes issus des meilleures pratiques actuelles.

Comment ce programme a-t-il été pensé?
Il s'articule autour de trois grands chantiers. Le premier a pour ambition de formaliser les processus et les indicateurs de performance sur les achats, grâce à la mise en place d'une base de données fournisseurs commune, de modèles de contrats et de critères d'intervention des juristes... Le deuxième chantier consiste à accompagner et pérenniser le déploiement des bonnes pratiques achats, ce qui sous-entend l'adoption d'un outil achats. Notre choix s'est porté sur Ivalua en décembre 2011. Enfin, le troisième chantier s'articule autour de la mutualisation des achats, avec l'objectif de mutualiser 50% des achats indirects sur trois ans. Ce programme utilise uniquement des ressources internes.

Quelles sont les qualités nécessaires pour mener un tel projet?
D'une part, pouvoir tirer les leçons de l'audit initial portant sur la fonction achats et les directions métiers. L'audit a été réalisé en adressant les mêmes questionnaires par population. L'objectif n'était pas de porter un jugement sur le mode de fonctionnement mais d'évaluer les axes de progrès pour atteindre le but initial: optimiser les modes de fonctionnement et apporter de la valeur ajoutée aux directions métiers. D'autre part, exercer un réel pilotage des fournisseurs sur différents critères: qualité des prestations proposées, pérennité financière, taux de dépendance... La performance fournisseurs s'effectue en totale transparence. Le programme de professionnalisation des achats est un projet de conduite du changement. L'important est d'accompagner les utilisateurs dans leur capacité à s'approprier l'outil, ce qui est un facteur de réussite important.

Depuis 2011, le groupe Covéa (Maaf, MMA, GMF), a mis en place un vaste programme autour de la fonction achats qui s'appuie sur la solution Ivalua Buyer Il devrait être finalisé, sur la partie outillage, courant 2014. Le point avec Sylvie Noël, directrice des achats.

13 Le benchmarking pour comparer ses performances achats

Effectuer un benchmark dans le cadre des achats revient à étalonner des produits, des prestations afin d'en mesurer la performance achat. Cet exercice trouve toute sa justification dans les organisations multi-sites et/ou multinationales, puisque la performance achat de chacune de ces entités sera comparée les unes aux autres.

14 Cartographier et analyser les dépenses

En pré-requis, l'accès à l'information constitue la première étape qui rendra possible ou pas la réalisation d'un benchmark. Sans une source d'informations fiable, complète et -autant que faire se peut- unique, la phase d'analyse et de cartographie risque d'être longue et complexe.
Il va falloir traiter cette information puis la segmenter afin de la cartographier et de structurer la ou les commodités achats. Il est important de respecter scrupuleusement ces étapes afin d'éviter des résultats erronés. Au terme de cette étape, on aura identifié et positionné l'ensemble des segments de dépenses composant la commodité achat concernée.

15 Etablir un socle commun

La hantise d'un acheteur repose sur le fait de comparer des "choux et des carottes". Pour être crédible et utile, le benchmark doit être réalisé sur des bases communes. Il sera donc fondamental de trouver les (bonnes) clés pour étalonner les produits, les prestations et les sites sur la base d'un socle commun.
Prenons l'exemple d'un benchmark achat des prestations de nettoyage. La manière d'étalonner les prestations va varier en fonction du contexte. Ainsi le ratio prix/m² ne pourra pas être utilisé dans le cas d'une entreprise multi-sites répartie dans plusieurs pays. Ici il sera plus pertinent d'utiliser le ratio heures prestées/m². On va donc collecter des données (liste des sites, dépenses par site, les cahiers des charges, les contrats...) puis définir et arrêter les points de comparaisons les plus opportuns entre les sites (ratio prix/m², heures prestées/m², fréquence de passage par zone...). Cet étalonnage effectué, on pourra alors comparer les sites entre eux et mesurer leurs performances.
Dernier point: la capitalisation des données mises en exergue par le benchmark. Celles-ci permettront d'identifier les mauvaises et les bonnes pratiques. Ces dernières feront l'objet d'une communication en guise d'exemple à suivre. Quant aux premières, elles devront avoir tout autant l'attention des acheteurs afin qu'ils travaillent sur leurs résolutions.

Le benchmarking se définit généralement comme une évaluation comparative selon une batterie de critères avec la concurrence ou avec des entreprises similaires évoluant dans d'autres secteurs d'activité. Pourquoi ne pas user de cette démarche pour comparer ses performances achats en interne?