Comment intégrer une culture achat au sein de son entreprise?

Les avantages, pour une entreprise, même de taille modeste, de se doter d'un service achat sont de moins en moins disputés, surtout en période de crise. Pour autant, installer une culture achat dans une entreprise qui n'en possède pas encore une - ou la réinstaller dans une entreprise qui ne l'a jamais vraiment intégrée - peut éventuellement présenter des accrocs, car les réticences, surtout dues à des méconnaissances, sont encore présentes. Un état de fait problématique d'autant que les achats font montre de leur meilleur potentiel quand ils sont justement bien intégrés dans la culture de l'entreprise.

From scratch: revenir au b.a.-ba des Achats pour les autres métiers

Pour ce faire, la première étape, indispensable, est de commencer par établir un état des lieux de l'existant. Les achats travaillent avec tout le monde ; il faut donc rencontrer tout le monde, savoir quels sont leurs enjeux, leur présenter les enjeux de la fonction achat, et étudier comment ils travaillent pour pouvoir ensuite élaborer une politique d'achat qui a du sens pour eux et pour l'entreprise. « L'acheteur doit savoir à qui s'adresser ; et ses interlocuteurs potentiels doivent aussi savoir quand s'adresser à lui, et quand travailler avec lui, explique Nicolas Machuel, Advisory Consulting and Solution Director chez Corcentric. Par exemple, sur un nouveau projet où il faut faire appel à des nouveaux produits ou des nouveaux fournisseurs, il est indispensable que l'acheteur puisse se renseigner sur le métier concerné, sur les enjeux du projet... Élaborer un cahier des charges précis lui permettra de faire son travail au mieux. »

L'acheteur travaille avec le prescripteur, celui qui a un besoin ; mais aussi, notamment, avec le service juridique - dans l'acte d'achat, il va falloir à un moment contractualiser et formaliser ; le service juridique ne peut pas arriver en bout de chaine, il faut qu'il soit impliqué avant le choix du prestataire. Il faut donc adopter une attitude de partenaire : informer, influer, sans pour autant commander ou bousculer. Il faut également savoir s'adapter au profil de l'entreprise et à ses moyens. Dans des petites entreprises, qui n'ont pas de service dédié, il n'existe pas de spécialiste. Il faut donc porter plusieurs casquettes, cartographier ce qui est acheté, et voir ce qui peut être mutualisé, en privilégier les achats stratégiques, qui seront mis en évidence par le diagnostic de départ.

Faire comprendre le rôle des achats

Ce bilan présente l'avantage de mettre en lumière ce que peuvent apporter les achats auprès de chacun, tout en exposant les risques et désagréments qu'ils minimiseront. « Par exemple, si tous les services sont libres d'aller se procurer leurs fournitures comme ils l'entendent, cela veut dire qu'il n'y a pas de contrat, multiplie le travail de la comptabilité, et morcelle les fournisseurs de l'entreprise », souligne Nicolas Machuel. Les risques potentiels sont multiples, mais ne sont pas nécessairement présents à l'esprit des autres services ou de la direction générale : des contrats qui ne prennent pas en compte l'intérêt de l'entreprise, voire une absence de contrat, des fournisseurs stratégiques mais sans solution de repli... Tout ces éléments sont importants pour convaincre la direction générale de l'importance de la fonction achat, et d'intégrer ses considérations le plus en amont possible. « La politique achat existe en coordination avec la politique générale de l'entreprise, souligne Aurore Lermant, directrice d'Ytera, cabinet de conseil en achat responsable. C'est important, car il est essentiel de faire intervenir les achats au plus tôt dans les différents projets. L'acheteur, par exemple, doit être informé suffisamment en amont pour les décisions d'investissement. »

Valoriser encore et toujours les achats

Comme lors de tout autre changement mené dans l'entreprise, la clé du succès de l'intégration des achats dans la culture générale est une communication adaptée. Il est donc essentiel que les achats bénéficient des mêmes efforts de communication que les autres services de l'entreprise, la première cible étant la direction générale, qui doit bien comprendre les impacts, les tenants et les aboutissants de la fonction. « Dans le contexte actuel, au-delà d'un objectif de performance économique, la fonction achat peut rendre beaucoup d'autres services, notamment la sécurisation des approvisionnements, entre relocalisation, sélection des substitutions... Cela évite un stress certain à l'entreprise », explique Aurore Lermant. Par ailleurs, avec l'importance croissante de la dimension RSE dans tous les aspects de la vie de l'entreprise, les achats ont aussi un rôle non négligeable, voire essentiel, à jouer.

Toutes ces informations doivent être diffusées dans l'ensemble de l'entreprise, en choisissant des indicateurs « parlants », qui ne soient pas trop abscons, et qui permettent à tout un chacun de réaliser la valeur ajoutée des achats. « Pour certains, la fonction achat est perçue comme un frein, souligne Aurore Lermant. Autrement dit, est-ce que les autres départements de l'entreprise se disent que passer par les achats va ralentir ? Il faut que la fonction achat apporte un service et ne soit pas perçue comme une contrainte. » Il ne faut ainsi pas hésiter à développer le rôle du contrôleur de gestion des achats, qui est un allié précieux pour atteindre cet objectif. En commençant par des sujets plus faciles, avec des enjeux financiers moindres et des interlocuteurs variés (service informatique, production...), on montre la valeur ajoutée de l'achat. Petit à petit, la confiance va ainsi s'installer, et les relations deviendront plus fluides. « Une bonne collaboration, alliée à une bonne sensibilisation des différents acteurs, permet de construire des relations solides et pérennes », souligne Nicolas Machuel.

Ce travail de communication, de partage, doit être un effort continu. Car c'est à ce prix que les achats pourront développer un socle solide, qui servira de base pour les évolutions futures, et qui permettront à la fonction de développer tout son potentiel, notamment en devenant force de proposition et en apportant des plus aux projets. Par exemple, il est possible de lancer des appels à variante, et de laisser au fournisseur la possibilité d'être force de proposition. Cela permet de développer une relation de confiance tripartite, entre acheteur, fournisseur et prescripteur, durable et de qualité, qui servira également de carte de visite pour l'entreprise dans ses évolutions futures, en aidant à convaincre des nouveaux partenaires à collaborer avec l'entreprise.