[Avis d'expert] La crise a mis en évidence la nécessaire implication humaine dans le processus de digitalisation des achats

Depuis quelques temps, beaucoup d'entreprises sont sous pression pour réduire les coûts et limiter les risques dans leurs chaînes d'approvisionnement. Cette pression s'est intensifiée avec la pandémie qui a impacté les chaînes d'approvisionnement du monde entier. La transformation digitale est apparue comme un élément clé pour répondre à ces enjeux.

Les faits parlent d'eux-mêmes : les plateformes numériques permettent aux équipes achats et finances de s'affranchir des tâches administratives lourdes et de réduire le risque d'erreur humaine, de bénéficier d'ensembles de données plus fiables pour informer les équipes et de disposer d'un meilleur contrôle des dépenses et de l'ensemble du processus "Source-to-Pay". Et pourtant, si la pandémie a prouvé quelque chose, c'est bien la valeur de l'expérience humaine, de l'implication et de la compréhension.

Les complexités croissantes auxquelles sont confrontées les équipes achats - crise sanitaire ou non - poussent les acheteurs à faire preuve de davantage d'esprit critique et stratégique pour mieux répondre aux priorités. Les chaînes d'approvisionnement sont soumises à une pression importante, et de nombreux professionnels des achats et de la finance ont dû gérer des situations complexes.

Aujourd'hui, les entreprises sont souvent confrontées à des ruptures de la chaîne d'approvisionnement en raison du coronavirus.

En 2019, la relation fournisseurs était l'une des trois priorités des responsables achats⁽¹⁾. Les perturbations dans la chaîne d'approvisionnement liées à la crise sanitaire ont rendu la collaboration entre acheteurs et fournisseurs encore plus prioritaire, voire même indispensable.

Prenons l'exemple de la restauration qui a dû s'adapter à l'évolution des restrictions liées aux mesures de confinement. Un restaurant a pu par exemple proposer un menu à emporter qui a entraîné une augmentation de la demande pour certains ingrédients, et la réduction voire la suppression pour d'autres, mais aussi une augmentation conséquente de produits d'emballage. Lorsque ce même restaurant pourra finalement rouvrir complètement, il devra augmenter brusquement ses commandes pour de multiples ingrédients tout en réduisant ses besoins d'emballages pour les plats à emporter.

Même un système entièrement automatisé aura du mal à gérer l'impact de ces variations sur la chaîne d'approvisionnement - au-delà de la gestion de l'offre et de la demande, c'est une question de survie et de capacité à faire face à une forte pression.

Qu'il s'agisse d'un petit restaurant ou d'une grande entreprise, l'idée est la même : il est essentiel que les organisations entretiennent des relations solides avec leurs fournisseurs, d'autant qu'ils sont tous deux confrontés à de fortes incertitudes.

En interne, les équipes achats doivent également travailler avec les autres services, notamment la finance et la direction générale, afin de partager leur vision stratégique avec ces fonctions. Si la transformation digitale peut permettre une plus grande intégration entre ces services, des relations solides entre équipes internes et une meilleure collaboration ne pourront se faire qu'à travers le contact humain. Les équipes finances ou de gestion des risques doivent pouvoir utiliser les solutions de gestion des achats pour obtenir des informations, mais la vision permettant d'appréhender la complexité organisationnelle viendra très probablement d'une analyse humaine.

À l'heure actuelle, le succès des équipes achats se mesure souvent à la hauteur des relations à entretenir et à développer. Qu'elles soient externes à la chaîne d'approvisionnement ou internes. La capacité de bâtir des relations solides et de résoudre des problèmes stratégiques est devenue une compétence essentielle des achats.

Pour permettre à une équipe achats de se concentrer sur ces complexités, la combinaison d'intelligences artificielle et humaine est essentielle. La digitalisation peut permettre à une entreprise d'être plus flexible, de mieux contrôler ses dépenses et de minimiser les risques, mais elle permet aussi aux individus de se concentrer sur les aspects essentiels et à plus forte valeur ajoutée de leur travail.

Par Olivier Jung, directeur Proactis France

(1) Enquête mondiale 2019 de Deloitte sur les OPA (Fig.3, p16)