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Intrapreneuriat : quand les grandes entreprises s'inspirent des start-up

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Intrapreneuriat : quand les grandes entreprises s'inspirent des start-up
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Pour faire face à une concurrence de plus en plus forte, les entreprises doivent s'inspirer des méthodes des start-up pour gagner en agilité. C'est ce qu'expliquent Jean-François Caillard et Thomas Paris, les auteurs du livre "La fabrique des start-up" (éd. Pearson).

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Les entreprises ont un besoin vital d'accélérer leur rythme d'innovation dans de très nombreux domaines de l'économie qui sont en grande transformation et parfois déjà très menacés. Il a fallu cinquante ans au téléphone pour atteindre 50 millions d'utilisateurs, et seulement six mois à Instagram pour atteindre ce nombre. Des applications virales y parviennent en moins d'un mois.

Les entreprises sont ainsi concurrencées directement ou indirectement par des start-up qui n'ont rien à perdre et vont très vite. Elles sont aussi concurrencées par des acteurs historiques qui accélèrent, ou par de grands acteurs du digital qui viennent empiéter sur leurs plates-bandes. Elles doivent faire face à des disruptions nombreuses dans leurs industries. Leur organisation n'est pas armée pour faire face à ces changements rapides et structurels du monde, les profils de leurs équipes non plus. Dans tous les pays, leurs dirigeants sont issus de parcours académiques de haut niveau et leurs carrières sont très normées ; ils tendent à être plutôt réfractaires au changement d'un monde qui leur a bien réussi jusque-là.

Ils ont mis en place des processus séquentiels d'innovation incrémentale dit "Stage-Gate" très rassurants mais très chers et très longs... et qui délivrent parfois des produits alors qu'ils sont déjà dépassés. Les entreprises sont désarmées dans un monde où les entrepreneurs n'ont de cesse de transgresser, de casser les normes et de réinventer de nouvelles façons de faire. Ce n'est sans doute pas un hasard si les fondateurs de Free, Google, Apple et Facebook n'ont jamais obtenu leur diplôme. Ils n'étaient pas complètement dans la norme ou trop attirés par la fièvre de l'entrepreneuriat et c'est un des secrets de leur réussite.

Les entreprises n'ont donc pas d'autre choix que de s'inspirer des méthodes entrepreneuriales, par essence transgressives. Ils ont déjà commencé, dans des proportions différentes selon les secteurs et les régions. Elles étaient peu nombreuses à embrasser cette " révolution entrepreneuriale " avant 2010. Depuis, pratiquement aucune organisation ne peut se permettre de ne rien faire en ignorant la transformation entrepreneuriale du monde économique ou en basant sa stratégie sur l'hypothèse qu'il s'agit d'un phénomène passager.

Ces grandes organisations ont un poids très important dans les économies occidentales et asiatiques. Leur levier sur l'innovation et la création de valeur est potentiellement bien plus grand que celui des start-up lorsqu'elles parviennent à se transformer du fait de leurs moyens et de leur empreinte. Certaines l'ont fait de façon remarquable. Certaines l'ont fait de façon volontariste mais maladroite. D'autres l'ont fait de façon timide mais intelligente. Un faible nombre en est encore au défrichage. Nous ne citerons ici que des initiatives qui ont été communiquées par les entreprises. C'est la partie émergée, mais significative, d'un ensemble de dispositifs sans doute plus vaste mais en partie confidentiel.

Les dispositifs d'open innovation classiques des entreprises

Le limited partner

Des milliers d'entreprises ont investi dans des fonds d'investissement en capital-risque en tant que limited partner. C'est un investissement statistiquement peu risqué, à condition de choisir des fonds qui ont prouvé leur compétence.Il permet de faire des rencontres avec des start-up et des connexions avec son écosystème, pour un ticket d'entrée relativement faible, avec un retour financier et extra- financier : contact avec des start-up et leur écosystème, revue de pipe et des tendances de leur secteur en innovation entrepreneuriale, événements...

C'est une initiative peu risquée mais dont l'impact sur l'entreprise est souvent limité aux quelques interlocuteurs en contact avec les start-up. On qualifie donc ce type de projet " low risk, low reward ". Dans certains cas, des entreprises ont négocié que des cadres intègrent l'équipe du fonds pendant une période définie, de façon à apprendre et à optimiser les collaborations avec l'entreprise investissant, à l'instar d'EDF avec ID Invest, Edenred avec Partech ou Suez avec Demeter.

C'est une façon intelligente d'accélérer la courbe d'expérience, à condition que les collaborateurs reviennent effectivement dans l'entreprise à l'issue de quelques trimestres dans le fonds.

Le corporate venture

Un millier d'entreprises dans le monde ont ouvert des fonds d'investissement dans les start-up. Démarche relativement rapide à lancer qui finance des start-up de son écosystème, elle permet de générer des opportunités de collaboration et de créer un comptoir pour les start-up qui cherchent un point de contact pour proposer des innovations à l'entreprise, alors qu'elles peuvent chercher longtemps un interlocuteur pertinent dans les groupes qui en sont dépourvus.

Globalement, ce corporate venture a montré son efficacité lorsque l'initiative est suffisamment portée et suivie dans le temps. Les entreprises n'ont pas toujours trouvé le mode d'emploi pour gérer les défaillances dans leur portfolio et les start-up qui mettent du temps à décoller. Mais la courbe d'apprentissage est positive, et nous avons vu dans le deuxième chapitre que l'impact est plus important pour les organisations.

Les incubateurs de start-up

À l'instar de Village by CA du Crédit Agricole ou du WAI de BNP Paribas, ces espaces accueillent des start-up dans des lieux attrayants moyennant un loyer très compétitif. Cela a un coût mais apporte une image très positive pour les groupes, potentiellement pour les valoriser auprès de leurs clients qui peuvent y trouver des sources d'inspiration... et permettre de faire du business avec les start-up hébergées, leur proposer des prestations bancaires le cas échéant.

Les start-up viennent généralement de domaines très divers, et sans forcément de relation avec le business du grand groupe qui gère l'incubateur. Le Crédit Agricole a bien transformé l'essai avec plus de vingt-cinq villes qui ont ouvert un Village, et cette initiative semble bien appropriée par les puissantes Caisses régionales dans la mesure où ce dispositif fait écho à leur philosophie de développement des territoires.

C'est un cas unique au monde de déploiement régional d'incubateur avec une telle capillarité. Ces incubateurs corporate ne rentrent pas dans le métier des start-up, et ne font généralement pas de promesse de collaboration avec le groupe ; néanmoins ils deviennent de fait de véritables acteurs de l'entrepreneuriat local pour un ticket d'entrée limité. C'est également peu risqué et relativement peu cher, mais d'un impact très variable.

Les accélérateurs de start-up

Les accélérateurs de start-up contribuent aux mêmes objectifs de communication mais sur des domaines très précis qui sont en relation directe avec le business du groupe. Les start-up sont sélectionnées sur des processus exigeants et ne payent pas leur accélération. Une dizaine de grands groupes ont ouvert des accélérateurs, notamment chez Station F : Vente Privée, BNP Paribas, Thales, Facebook, Ubisoft... L'objectif est alors d'accélérer l'innovation de chaque groupe, grâce aux start-up qui oeuvrent sur des thématiques soigneusement choisies sur des critères stratégiques. La spécialisation sectorielle permet une grande attractivité pour les start-up, qui cherchent justement de l'expertise pour construire leur singularité. Les groupes entrent dans le domaine des start-up, avec un objectif affiché de créer des collaborations.

C'est plus coûteux qu'un incubateur notamment en ressources humaines, mais bien plus impactant. Le grand groupe entend ainsi se nourrir de l'énergie entrepreneuriale des dizaines de start-up accélérées pour identifier ce qui fonctionne, avec des possibilités accrues de collaborations et d'orientation de la roadmap des start-up, mais avec la limite qu'à l'issue de la période d'accélération, la jeune pousse quitte son giron et développe des collaborations avec des groupes concurrents.

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La rédaction

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