Fonction achat: De gardiens des coûts à chef d'orchestre de la performance marketing

Imaginez un orchestre où chaque musicien joue sa partition sans écouter les autres : le violon avance sans la flûte, le piano ignore le tempo du chef, les percussions improvisent à contretemps. Résultat ? Beaucoup de bruit, peu d'harmonie.

C'est un peu ce qui se passe aujourd'hui dans certaines organisations marketing. Chacun pilote son sujet - marque, acquisition, CRM, tech - avec ses propres prestataires, ses propres KPIs, ses propres logiques. Mais l'auditeur - autrement dit, le client final - ne perçoit qu'une chose : le manque de cohérence.

Dans ce contexte, les directions achats ont un rôle de chef d'orchestre. À elles de structurer le bon casting, de fluidifier les échanges, d'aligner les talents. Et cela passe souvent par un sourcing plus resserré, plus transversal, mais aussi plus ouvert à la diversité des expertises.

L'achat marketing au service de la performance

Les directions achats sont devenues des acteurs clés de la performance marketing. Leur rôle ne se limite plus à la négociation des prix : elles contribuent à identifier les bons partenaires, à structurer les appels d'offres, à fluidifier la gouvernance, et à créer les conditions d'une véritable création de valeur.

Or, les campagnes marketing sont de plus en plus complexes : elles mobilisent des compétences multiples - data, création, technologie, média - tout en nécessitant une forte capacité de coordination. Les directions achats doivent favoriser une approche plus intégrée, tout en conservant une diversité d'acteurs dans leur sourcing.

La fragmentation, souvent héritée de l'organisation interne des entreprises (communication, marketing, DSI...), engendre des doublons, des surcoûts, et des performances en demi-teinte. C'est ici que les achats peuvent jouer un rôle de simplification.

En intégrant dans leurs panels des agences capables de couvrir un périmètre plus large - ou de coopérer efficacement dans une logique transverse - ils fluidifient l'organisation, responsabilisent les prestataires, et sécurisent la qualité.

Hybrider sans uniformiser

Il ne s'agit pas d'imposer un modèle unique. Les agences dites "hybrides", qui croisent les expertises (création, data, tech, média), ont leur place dans les consultations. Mais les agences spécialisées aussi. Ce qui compte, c'est la capacité à s'intégrer dans une chaîne fluide, à travailler avec les autres, à répondre aux vrais besoins du projet.

Dans ce cadre, limiter le nombre d'agences référencées - deux ou trois partenaires par périmètre - tout en assurant une diversité de profils (grands groupes, agences indépendantes, structures agiles) permet de gagner en efficacité sans perdre en richesse.

Beaucoup d'agences françaises ou européennes sont aujourd'hui capables d'aborder des sujets complexes, avec un fort engagement opérationnel, une exigence de résultats, et une relation client centrée sur la co-construction.

Pour aller plus loin, il faut aussi faire évoluer les organisations internes. Tant que les services communication, marketing, CRM ou tech travailleront de manière trop cloisonnée, les prestataires - aussi bons soient-ils - perdront en efficacité. Le rôle des achats est ici d'accompagner cette transformation : en posant les bonnes questions, en structurant les bonnes alliances, en installant une culture de projet transverse.

C'est dans cette logique que s'inscrit l'AACC, qui fédère des agences de communication aux expertises multiples : agences créatives, digitales, CRM, média ou data. Beaucoup d'entre elles, qu'elles soient indépendantes ou intégrées à des groupes français ou européens, sont aujourd'hui structurées pour répondre aux attentes croissantes des directions achats : coordination, transparence, engagement sur les résultats, agilité.

Parmi elles, l'agence Dékuple illustre cette capacité d'adaptation. Par exemple, pour la marque Rians, elle a su refondre l'ensemble de l'écosystème digital et repenser l'animation CRM des clients, en intégrant des fonctionnalités telles que la recherche de magasins et la création d'un programme relationnel, renforçant ainsi le lien avec les consommateurs.

En les intégrant dans les panels de référencement, en les sollicitant sur les projets stratégiques, les acheteurs peuvent non seulement enrichir leur sourcing, mais aussi contribuer à faire évoluer les pratiques du secteur, vers plus de fluidité, de cohérence et de performance.