Recherche
Mag Décision Achats
S'abonner à la newsletter S'abonner au magazine
En ce moment En ce moment

10 règles d'or pour diriger une centrale d'achats dans une organisation décentralisée

Publié par le - mis à jour à
10 règles d'or pour diriger une centrale d'achats dans une organisation décentralisée

"De mon expérience acquise à restructurer une dizaine de centrales d'achats, pour la plupart, en milieu décentralisé je vous propose 10 meilleures pratiques afin de mettre en place une gouvernance intelligente, performante, où chaque partie sortira gagnant".

Je m'abonne
  • Imprimer

Dans le domaine des achats, deux principes d'organisation s'opposent ; celles centralisées et celles décentralisées. Dans le premier cas, la fonction "achats" est favorisée puisque les acheteurs décident, "en concertation, bien sûr avec les opérationnels", du panel fournisseurs.

Dans le deuxième cas, les achats se font au niveau local avec souvent une coordination "achats" en central pour certaines dépenses.


Si l'on tient compte du fait que la massification est le premier levier d'amélioration dans les achats, il s'impose que gérer une centrale d'achats, en milieu décentralisé, est beaucoup plus complexe puisque le point de négociation relève en dernier ressort, de l'autorité locale.

Pour mieux appréhender les enjeux, il faut comprendre les deux logiques organisationnelles :

  • Dans une organisation centralisée, les dirigeants estiment que l'optimisation et la professionnalisation des fonctions dites "supports" génèrent plus de résultats financiers qu'un éventuel manque de motivation lié à une "fonctionnarisation" des opérationnels.
  • Dans une structure décentralisée, au contraire, les actionnaires considèrent que donner au dirigeant en local tous les "attributs du pouvoir, c'est-à-dire tous les leviers agissant sur la rentabilité de l'entité ; achats, logistique, comptabilité, HR, commerce..., a plus impact sur la performance financière que des gains potentiels issus de la centralisation de ces fonctions "support".

Souvent dans ce type d'organisation, les opérationnels constituent une forme "d'aristocratie", respectée dans l'entreprise, par le fait qu'ils gèrent de bout en bout des activités ou des filiales de l'entreprise. Il faut également avouer que ces patrons sont également des "hauts potentiels" reconnus pour leur compétences.

Le directeur "achats" quant à lui, est considéré comme un "fonctionnel". Il ne bénéficie pas de la même crédibilité et encore moins de l'autorité sur les "opérationnels". Ceci est d'autant plus vrai, si son niveau hiérarchique, est "inférieur" à celui des patrons d'entités.

"Il est illusoire de penser imposer à des opérationnels une aide, s'ils n'en reconnaissent pas la valeur ajoutée, le désir d'autonomie prime avant tout."

Le niveau de rattachement hiérarchique, est, sans aucun doute, une indication forte de l'importance que les actionnaires accordent à la fonction achats", et de sa contribution à la performance financières de la société. Par exemple, un directeur achats, rattaché à un DAF, traduit le désintérêt stratégique de cette fonction ; dans le cas contraire, il aurait été directement rattaché au CEO.

Au cours de mes missions, j'ai souvent observé des directeurs achats, au moment de leur recrutement se voir assigner l'impérieuse mission de remettre de la discipline avec un discours très déterminé du Top management. A la première initiative de mutualisation ou de rationalisation conduisant à la réduction de l'autonomie de la filiale, le directeur achats se heurte généralement à l'hostilité des opérationnels en local. Pour faire aboutir leurs projets, ils n'ont alors d'autres solutions que de remonter et recourir à l'arbitrage de leur management, pour obliger les opérationnels à valider leurs recommandations... Dès lors, il est trop tard, le mal est déjà fait, la crédibilité est comme une "peau de chagrin", elle ne se reconstitue pas.

L'expérience m'a appris qu'il y avait toujours une différence entre la lettre de mission : "Aligner" et l'autorité que le management est prêt à réellement à exercer.

Être prudent avec toutes les missions "suicides" qui vous sont données "d'en haut", car lorsque les tensions se créent, il y a de fortes chances pour les donneurs d'ordres soient "aux abonnés absents". Mais chacun sait que les promesses n'engagent que ceux qui les croient. J'ai déploré dans le passé le départ de quelques directeurs achats, éconduits pour avoir "maladroitement" exécuté les instructions qui leur avait été données en particulier un, vraiment brillant, chez un distributeur spécialisé, qui avait pourtant passé 10 ans à le conseiller, avant de passer de l'autre côté de la barrière et qui a tenté d'imposer des référencements et des mutualisations de moyens aux patrons de magasins. Il est inutile de tenter de traverser un champ de mine avec des palmes jaunes...

La question est donc "comment trouver sa place pour contribuer efficacement dans une organisation décentralisée ?"

Dans ce type de structure, à l'exception de quelques familles qui lui incombent, le directeur achats est un contributeur, ce n'est pas un "faiseur", l'art étant exercé dans les entités locales. La meilleure façon de jouer son rôle est de se concentrer que sur ce qui donne du résultat, et ne pas s'aventurer là où personne ne vous attend.

Le concept "Think marginal" recommande de consacrer un effort marginal pour obtenir un résultat nettement plus important que l'effort consenti. Il s'agit d'élargir son champ de compréhension, sa lecture de l'environnement managérial dans un tactique, en bougeant ses pions d'une manière ordonnée et systématique. Bref, voir plus loin que ses interlocuteurs, pour mieux les faire converger vers son propre objectif, les amener à prendre les décisions que vous avez décidées de leur faire prendre.

De mon expérience acquise à restructurer une dizaine de centrales d'achats, pour la plupart, en milieu décentralisé je vous propose 10 meilleures pratiques afin de mettre en place une gouvernance intelligente, performante, où chaque partie sortira gagnante.

1- Co-évaluer annuellement les acheteurs avec le patron local

Il serait illusoire penser contrôler les "achats" en filiales si les acheteurs locaux restent hiérarchiquement rattachés au management local. Un directeur achats central n'aura pas l'autorité nécessaire pour massifier, standardiser, mutualiser, car, seul le patron de l'entité donne ses directives à ses acheteurs.

Obtenir le droit de co-évaluer les directeurs acheteurs locaux peut prendre du temps, d'une structure à l'autre, mais en conservant ce "fil rouge" comme objectif, en le justifiant sous l'angle de la cohésion de la filière "achats", de la montée en compétence en local, cet impératif s'imposera, par son bien-fondé.

J'ai souvent été surpris avec quelle facilité, après quelque temps, ce qui était au départ au-delà de la ligne jaune, pouvait faire son chemin pour devenir un sujet abordable. Cela s'explique, sans doute, par le fait que cet "abandon de citoyenneté" pour un directeur de filiale n'est pas aussi coûteux, à concéder. Dans un groupe sur le secteur de l'énergie, il aura par exemple fallu qu'une nouvelle équipe dirigeante soit nommée pour que ce sujet, jusqu'à lors "tabou", soit mis à l'ordre du jour d'un comité de direction, la décision fut prise dans l'instant presque comme une anomalie managériale à corriger. Aucun patron de filiale, n'est monté au créneau, pour s'y opposer... Il faut savoir quelque fois planter une petite graine, l'arroser régulièrement, pour obtenir une jolie fleur.

2- Se focaliser sur le régalien

Un directeur achats est, par-dessus tout, le gardien des tables de la loi, à ce titre, il est le garant des actions suivantes :

  • Formaliser et améliorer le processus "achats" et les interfaces entre les parties prenantes ; ingénierie, qualité, méthodes, logistique, approvisionnement,
  • Animer les filières "Achats",
  • Définir les évolutions du SIHA, la structure du Knowledge Management, l'architecture du référentiel achats, les outils de partage d'expérience entre les acheteurs,
  • Partager des meilleures pratiques entre les filiales et l'état de l'Art sur le marché,
  • Réaliser des Benchmark internes et externes,
  • Administrer la plateforme SRM, s'il y en a une,
  • Gérer les Catalogues,
  • Négocier certains contrats "cadres", les BFA, les budgets avec les fournisseurs nationaux ou stratégiques,
  • Définir les besoins en formation,
  • Définir le profil des catégories d'acheteurs,
  • Formaliser le processus d'évaluation, rédiger et actualiser les définitions de postes,
  • Éditer, interpréter les tableaux de bord, suivre la performance de la filière, fixer les KPI's,
  • Obtenir les certifications et normes,
  • Organiser les audits "Qualité Achats", qui peuvent s'avérer d'excellents "ouvre-boite" pour entrer dans les filiales,
  • Garantir l'intégrité du Panel fournisseurs,

3- Endosser le costume dufacilitateur pragmatique

Le directeur achats doit se considérer comme un contributeur de marge pour le patron de l'entité locale. L'objectif ultime est que ce dernier le reconnaisse comme un catalyseur pouvant aider à atteindre ses propres objectifs. Ainsi, le directeur achats deviendra son allié, même s'il doit comprendre qu'il n'appartiendra jamais à la tribu locale. Son rôle s'apparentera à celui d'un coach.

Vous n'êtes pas tenu de vous faire des amis dans toutes les entités, pourquoi ne pas commencer par trouver un ou plusieurs alliés parmi les patrons de filiales afin de crédibiliser votre action et contribuer à lui faire gagner de l'argent en aidant ses acheteurs locaux, c'est-à-dire, ceux qui sont les plus coopératifs, les autres suivront immanquablement. Sur ce point, il faut être très pragmatique, et comme mentionné, plus tôt ne dépenser que l'énergie nécessaire pour un résultat donné et certainement pas pour convaincre des opérationnels qui ne le souhaitent pas.

En résumé, chercher à être reconnu comme une ressource disponible, compétente, non contraignante, plutôt que d'être perçu comme un virus, venu du siège, qui ne ferait qu'engendrer des réactions épidermiques inutiles.

4 – Savoir être politique

Il faut visiter les entités pour comprendre leurs spécificités, leurs contraintes, le niveau de professionnalisme, leurs attentes. Chaque entité locale a des besoins différents, votre action doit s'adapter à la situation locale, s'aligner à sa performance opérationnelle actuelle, aux données du marché de la filiale, à leurs clients, leurs concurrents, leur rentabilité...

Le but est, bien entendu, de trouver un point d'entrée, un centre d'intérêt partagé Mais aussi identifier et calculer les bénéfices que l'entité retirerait à jouer la carte du directeur achats "central".

Parmi tous les sujets possibles, sélectionner ceux qui sont rapides et faciles à obtenir pour monter que ce que vous proposez, donne un résultat immédiat.

"Trouver un moyen de devenir une pièce dans l'échiquier politique personnel du directeur local"

Dans le même temps, cartographier les enjeux politiques de chaque patron d'entités qui généralement sont en compétition entre eux. Identifier ce que chacun a à gagner ou à perdre, d'un point de vue personnels, comprendre leurs craintes, leurs ambitions, les alliances au sein du réseau.

5- Se faire des "amis", c'est à dire des alliés

Trouver un centre d'intérêt dans les entités et accompagner les opérationnels à avancer sur leurs sujets, ceux qui sont considérés important pour eux. Dédier le temps et les moyens nécessaires pour que votre action lui soit profitable.

Fort du retour d'expérience, Il suffira de fabriquer des "héros locaux" et promouvoir la méthode auprès autres entités sur la base des résultats obtenus. Il est inutile de commencer par les plus réfractaires, si la démarche donne des résultats, immanquablement elle se généralisera et ces derniers s'associera au mouvement ultérieurement.

Je revois un directeur achats dans une très grosse société industrielle agir de cette façon. Après une phase d'observation, lui et son équipe se sont concentrés uniquement sur les quelques patrons de patrons de filiales "moteurs", quitte à délaisser ouvertement les autres, il appelait cette stratégie, avancer en "crabe".

Plutôt que de tenter de convaincre les récalcitrants au prix de vains efforts, il ne tarissait pas d'éloges sur les résultats de ceux qui étaient coopératifs auprès de sa direction.

Au bout d'une année, les premières entités se plaignaient d'être négligées et réclamant plus d'intervention du central.

Deux ans plus tard, ce directeur co-évaluait les directeurs achats locaux avec les patrons d'entités, il était désormais partie prenante de l'activité "achats" des filiales pour leur plus grande satisfaction.

6- Jouer la compétitivité entre les filiales

Un bon moyen pour faire converger les opérationnels vers l'excellence achats, reste les tableaux de bord comparatifs entre les entités.

Lorsque les moins performants afficheront au fil des mois, des résultats en deçà des attentes, cela ne manquera pas de les mettre en situation déplaisante, vis-à-vis de leur hiérarchie et des autres directeurs d'entités. Au bout d'un ou deux trimestres, ils se verront contraints de devenir plus conciliants à minima pour ne pas être pris en défaut de coopérativité, il est toujours délicat, dans un groupe, à terme, de ne pas jouer collectif.

Les patrons locaux se jalousent sur leurs performances respectives surtout lorsqu'ils ont des enjeux de pouvoir en perspective. Dans ce cas, jouer l'"amour propre" peut s'avérer être un bon levier. Je connaissais un patron de centrale dans l'automobile qui savait très bien toucher la corde sensible des directeurs d'usines, tous en compétition les uns les autres, sur leurs indicateurs. Il avait un don pour faire pointer les contre-performances d'un mois sur l'autre et en faire ressortir les manques à gagner. Plusieurs fois, des directeurs de filiales ont souhaiter le rencontrer pour lui demander son aide et ne plus être montrés du doigts à chaque reporting.

7- Ne pas se sentir responsable du résultat sur lesquels vous ne détenez pas "la main"

Ne vous sentez pas investi d'une mission divine, celle d'obtenir, coûte que coûte, un résultat pour lequel vous n'avez pas de leviers directs d'action.

Dans la réalisation de la cartographie achats, il convient de retirer les dépenses qui sortent de votre périmètre d'action. La fixation des objectifs "achats", dans une organisation décentralisée, doit rester de ressort de la filiale, même s'il vous revient de consolider les chiffres. Dans le RACI vous êtes un "Acteur" "Impliqué". Le "R" de responsable incombe au directeur de l'entité.

Tant que les opérationnels ne considèreront pas que les "achats" constituent un sérieux levier pour augmenter leur rentabilité, il est peine perdue d'évangéliser.

8- Mettre aussi les opérationnels face à leurs responsabilités

Ne portez pas toute la misère du monde ! Le "singe" reste sur les épaules des opérationnels comme nous venons de l'écrire, ce sont les résultats de leur entité, pas celui d'un directeur achats en position de coordinateur.

Cette métaphore du singe, symbolisant les "problèmes" est issu d'un excellent article sur l'art de la délégation et du management écrit par deux sociologues William Onckey, jr et Donald L. Wass publié dans Harvard Business Review intitulé "Who's got the monkey".

En résumé, ne prenez pas un "singe" qui ne vous appartient pas, c'est la meilleure façon d'échouer et de braquer vos interlocuteurs. Ils sont maîtres de leurs résultats,

Apportez de la valeur, de la connaissance, de la perspective, mais souvenez-vous que la performance opérationnelle et profitabilité restent bien leur "singe" et non, le vôtre.

Alors, il suffit de jouer les résultats, surligner les différences de performance entre filiales, les relier à leur niveau de coopérativité et les positions progressivement évolueront.

9- "Prépositionner" les patrons de filiales

Aucune décision ne doit être prise en central sans avoir été préalablement été discutées avec les patrons d'entités. Jouer le consensus et la transparence.

Ne mettez jamais un opérationnel devant le fait accompli ou à prendre une décision à chaud devant leurs concurrents internes ou en les mettant "en porte à faux" vis-à-vis de leur hiérarchie. Personne n'apprécie être pris en otage.

Dans le conseil, "prépositionner" signifie, aborder un sujet d'intérêt général, mais sensible localement. Le prépositionnement permet de partager les enjeux, de présenter, par avance, une décision à prendre, un reporting, afin que la personne ne soit pas contrainte à réagir à chaud sur un sujet, sans recul, la mettant en public dans une situation très déplaisante.

Cet exercice s'effectue toujours porte fermée, sans témoin, face à face pour éviter les jeux politiques, les prises de position opportuniste artificielles ou les faux-semblants.

La personne doit pouvoir exprimer sa position, le cas échéant, son hostilité où son ressenti. Vous devez faire sortir les contraintes perçues, les enjeux pour mieux trouver un compromis et une trajectoire commune de mise en oeuvre. En aucun cas, ce qui a été échangé, ne doit transpirer en dehors de la pièce.

Prépositionner est un exercice extrêmement efficace pour sécuriser une prise de décision lors d'un comité de direction.

10 - Faire circuler l'information

Il faut communiquer à l'excès pour exister dans ce type de structure. Occuper le terrain pour apparaître sur le radar.

Mais c'est aussi apprendre à présenter d'une manière construite, afficher un raisonnement.

Une présentation est un exercice difficile, chaque diapositive constitue un maillon du raisonnement, tout comme une roue à cliquet, bien construite, le déroulé empêche tout retour en arrière dans l'argumentation.

Le "story-board" synchronise les titres et les phrases de synthèse, c'est-à-dire qu'avant de produire le contenu, il est nécessaire de bien s'assurer que "l'histoire" s'enchaine correctement.

Les productivités annoncées doivent se justifier comme autant d'avantages concurrentiels ou offrir un avantage "coûts" dont la filiale pourra profiter pour mieux positionner son portefeuille d'offres.

D'un point de vue technique, l'argumentation doit être toujours être factuelle et chiffrée. Ne jamais affirmer ce que l'on ne peut prouver, par des données tangibles. Considérer qu'aucune recommandation en pourra être effectuée tant qu'elle ne répondra pas à des besoins ou des dysfonctionnements préalablement identifiés. Atteindre ce résultat ne tient en rien au hasard, c'est le fruit d'une stratégie murement réfléchie, celle d'amener votre auditoire, là où vous avez décidé de l'y conduire.

Écrire une présentation efficace suit le même processus que la préparation d'une négociation complexe, amener quelqu'un faire à faire quelque chose qu'il n'a pas, forcément envie de faire... Cela s'apparente enfin à compenser le manque d'autorité hiérarchique par de la méthode.

En conclusion, en suivant ces quelques principes structurants, le directeur "achats" gagnera en impact. Il pourra faire converger les opérationnels, plus rapidement, autour d'objectifs communs profitables à la fois en local mais aussi au global et ce, sans qu'il n'y ait de renoncements de chacune des parties.

Par Patrick Boëdec - Patrick Boëdec a alterné des positions Exécutive à des postes clés et de Conseil au niveau Partner en charge de projets de transformation dans des contextes internationaux. Dans le domaine des achats, il a participé à la restructuration en contexte post-fusion de 10 centrales, toutes multinationales, (organisation, processus et IT) et dirigé, en tant que Global Procurement VP, une centrale d'achats de 120 acheteurs répartis sur 12 pays. Patrick Boëdec développe le concept de "thinkmarginal.com" comme accélérateur et facteur différentiateur en matière de management des organisations. Il intervient en tant que consultant indépendant et enseigne en Business Schools.

Je m'abonne

NEWSLETTER | Abonnez-vous pour recevoir nos meilleurs articles

La rédaction vous recommande