L'analyse de maturité, fondement du développement continu de la fonction achat et de sa promesse de valeur

Un outil de management et de pilotage de la performance de la fonction achat

Avant tout, il est nécessaire de rappeler que la maturité de la fonction achat ne dépend pas seulement de la fonction elle-même, mais bien de la maturité de toute l'entreprise, jusqu'à son comité de direction et donc son directeur général. Depuis de nombreuses années maintenant, la fonction achat est en constante évolution afin de répondre aux enjeux de gestion des risques/conformité, de digitalisation, d'attractivité fournisseurs, de RSE, d'open innovation, de sécurisation des matières premières/énergies de performance économique et opérationnelle des entreprises. Les activités d'optimisation des coûts ne sont plus suffisantes, et les directions achats doivent contribuer à la transformation des entreprises et à la création de valeur. Pour répondre à ses multiples enjeux, elle doit s'adapter et construire une trajectoire de transformation. L'outil de diagnostic (analyse de maturité) lui permettra d'identifier le niveau de maturité de la fonction, afin de définir un plan de développement par rapport à ses enjeux, son secteur d'activité, son business model. La recherche d'une amélioration constante du niveau de maturité des organisations achats est un marqueur de son positionnement stratégique et de sa professionnalisation. Une fonction achat partenaire de confiance et de performance des clients internes et des fournisseurs.

Caractérisons le concept d'analyse de la maturité d'une fonction. Il correspond à une étape qui cristallise la modélisation d'une activité, la reconnaissance de cette dernière et sa capacité à prendre du recul sur elle-même dans une dynamique de progression. L'analyse de la maturité permet de définir une projection d'évolution et des objectifs ciblés pour l'avenir à partir de l'analyse de domaines d'activité confrontée à un référentiel de bonnes pratiques observé et éprouvé.

La fonction achat n'a pas échappé à cette analyse. C'est en 1998 que Jean Potage pose les principes fondamentaux et crée la première matrice de maturité de la fonction achat. En 2005, Olivier Bruel et Frédéric Petit l'amenderont et en 2013, Jean Potage fera de nouveau évoluer son modèle avec une approche plus contemporaine et approfondie des différents domaines d'analyse.

Selon Olivier Bruel et Frédéric Petit (2005), il existe trois moyens de définir un référentiel de comparaison :

- La première méthode consiste à définir un objectif de performance par rapport à une performance réalisée ultérieurement. Elle permettra de définir une nouvelle cible à atteindre plus ambitieuse ;

- La deuxième méthode ou benchmark interne consiste à se comparer lorsque c'est possible à d'autres structures au sein d'un même groupe ;

- La troisième méthode ou benchmark externe consiste à s'évaluer par rapport à d'autres structures similaires ou/et à des structures intervenant dans des domaines différents. Le benchmark externe est celui qui est le plus efficace, car il permet de bénéficier des bonnes pratiques externes à l'environnement immédiat de l'entreprise et d'élargir sensiblement le champ des comparaisons. Les conclusions liées à l'analyse de maturité doivent cependant être rapprochées du contexte de l'entreprise et de sa stratégie de développement dans le temps. Le fait de s'inscrire dans cette analyse est déjà un indicateur de maturité.

L'analyse de maturité, un pilier pour construire la proposition de valeur de la fonction achat à destination des clients internes et des fournisseurs

La construction d'une proposition de valeur achat pour les clients internes et des fournisseurs permettra de répondre aux objectifs de création valeur pour la firme. Préalablement, il est nécessaire pour la fonction achat de définir en quoi et comment elle participe à la création de valeur pour la firme (Tréhan, 2014). Pour être optimum, elle devra être évolutive et alignée avec celle de l'entreprise. Cette proposition de valeur achat se déclinera sous la forme d'un « business case », intégrant une organisation, des outils et des méthodes, des offres de services associées à des engagements de services. Elle permettra à la fonction de se positionner là où l'entreprise l'attend, en fonction de son niveau de maturité, des ambitions et des objectifs recherchés. Idéalement, cette démarche doit être transposée vers les fournisseurs, en définissant la promesse de valeur fournisseurs, permettant ainsi un alignement interne et externe constructif autour d'objectifs partagés.

La réalisation d'un audit de maturité achat permet donc au directeur(trice) des achats de disposer d'une vision externe des points forts et des axes d'amélioration de son organisation. Ce diagnostic lui permet en outre d'identifier les leviers de performance économique et opérationnelle, afin de se réaligner sur l'ambition donnée à la fonction à court, moyen et long terme par le management de l'entreprise. En complément, il sera le socle de la promesse de valeur de la fonction achat et un outil d'analyse de la professionnalisation et de pilotage des pratiques.

Raphaël Bellière

A propos de l'auteur :

Raphaël Bellière - Lottier (Docteur en Sciences de Gestion) Directeur Général Adjoint en charge des Achats, du Digital et de l'Innovation MEOGROUP.

Bruel, O., et Petit F. (2005). Fonction achats : mesure et pilotage des performances benchmarking des pratiques. Cahier de Recherche HEC, vol.4.

Potage, J. (2016). Maturité des services achats et relation client-fournisseurs, Paris, France :

Maxima Laurent du Mesnil éditeur.

Potage, J. (1998). Les achats à THOMSON-CSF vers un nécessaire modèle de maturité. Revue

International de l'Achat, vol.18, n°2.

Tréhan, N. (2014). La fonction Achats de demain : analyse prospective par la méthode PM.

Management & Avenir, Management prospective édition, n°70, p.153-170.

Raphaël Belliere - Lottier (Docteur en Sciences de Gestion) Directeur Général Adjoint en charge des Achats, du Digital et de l'Innovation MEOGROUP.