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DossierShould cost model : une nouvelle approche du coût cible

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3 - Should cost : une utilisation tout au long du cycle de vie

Le should cost modeling permet d'identifier des opportunités de création de valeur à toutes les étapes du cycle de vie d'un produit ou d'un service.

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  • en amont, dès la phase de conception (qui détermine 80 % des coûts de revient), dans l'orientation du design et de la stratégie (investissement, production...)



  • lors de la construction des stratégies d'achats des catégories et des choix de fournisseurs potentiels.
    C'est sans doute dans cette application que les outils "should cost models" sont les plus connus et les plus usités. Les acheteurs recourent à cette méthode pour arbitrer entre les différents leviers d'économies possibles en fonction des impacts économiques et opérationnels simulés.
    La méthode et les outils de should cost permettent ainsi d'adresser une large palette de leviers comme des changements de fournisseurs, des nouveaux lieux de sourcing, des optimisations de spécifications produites, des actions de standardisation et de massification de volume. Cette méthode constitue également un formidable outil de communication en interne pour démontrer que les choix faits par les équipes achats sont basés sur des analyses précises et complexes. La dimension stratégique du métier de l'acheteur prend alors tout son sens.

  • en support, lors des négociations avec les fournisseurs retenus.
    Les acheteurs sont fréquemment sollicités par des fournisseurs qui demandent des révisions de prix afin de prendre en compte des hausses de différentes natures. Parfois même, les acheteurs sont mis devant le fait accompli et discuter devient alors compliqué, car peu rationnel.
    Dans ces situations, mais aussi dans les phases plus classiques d'appels d'offres, les should cost models se révèlent une aide précieuse pour porter la discussion sur un terrain rationnel et précis, maîtrisé par l'acheteur.
    Cette technique lui confère une solide crédibilité qui, souvent, inverse le rapport de force à son bénéfice. Dans un exemple récent, un fournisseur a ainsi proposé à son client une réduction des prix de 2,3 % obtenue grâce à un nouveau packaging dont l'épaisseur était diminuée de 0,2 mm. L'acheteur a pu démontrer à son fournisseur que le gain obtenu serait, à minima, de 4,2 %. Rapidement, la négociation a donné raison à l'acheteur. Au-delà des bénéfices économiques, la crédibilité de l'acheteur a été largement renforcée.

  • en production, dans l'optimisation des prix de revient internes (redesign to cost) et externes ­(supplier development)

  • afin de gérer les risques économiques et le ­respect des budgets.
    L'application finale des should cost models concerne la gestion des risques pendant la durée de vie du produit.
    Ces méthodes et outils permettent de simuler et d'anticiper les impacts (positifs ou négatifs) d'événements externes comme des évolutions de cours matières, des effets d'évolution des coûts de la main-d'oeuvre et même des effets de taux de change. Dans certaines entreprises, ces modèles sont utilisés dans les processus budgétaires et l'établissement des business plans pour tester différents scénarios plus ou moins optimistes.
    Dans ces cas de figure, les services achats, développement, production et finance travaillent main dans la main sur les hypothèses et les choix des représentations à construire. Par exemple, un grand industriel de l'agroalimentaire simule ­régulièrement les impacts des cours de matières ­premières agricoles, du carton et de l'énergie sur son budget et son business plan. Les résultats déterminent les actions à mener sur les court ou moyen termes.

ristophe Durcudoy et Mark G. Simmons, chez Argon Consulting.

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