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Nommer des hauts potentiels à certains postes clés : une nécessité

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Nommer des hauts potentiels à certains postes clés : une nécessité
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Les hauts potentiels sont parfois qualifiés d'ingérables : ils peuvent sortir du cadre, exprimer des opinions divergentes. Dans son livre "Parfois ingérables toujours brillants: repérer, manager et fidéliser les hauts potentiels", Sandrine Rampont décrypte leur comportement au travail.

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La qualité du leadership impacte la croissance

Dans l'économie actuelle, la croissance reste le Graal de la stratégie d'entreprise. Les entreprises à forte croissance délivrent aux actionnaires plus de valeur que la moyenne. Ce sont aussi celles qui ont le plus de chances de survie (cinq fois plus que les autres).

Il ne fait pas de doute que la qualité du leadership d'une entreprise a un impact sur sa croissance. La présence de profils à hauts potentiels dans les équipes de direction y serait aussi corrélée. C'est ce que démontrent les cabinets Egon Zehnder (recrutement de dirigeants) et McKinsey (conseil en stratégie) dans leur étude commune 'Return on Leadership', qui fait le lien entre la croissance sur dix ans du chiffre d'affaires des entreprises et le niveau de compétences des leaders.

Elle mesure aussi l'impact sur le développement du nombre de ceux présents dans les équipes de direction, obtenant des scores extrêmes (Spiky Leaders). À travers la mise en oeuvre de différentes compétences dans leur travail, l'étude note 5 000 leaders dans quarante-sept pays sur une échelle de 1 à 7 (note maximum). Les aptitudes évaluées comprennent le sens du business, qui se traduit par une orientation résultat et la capacité à comprendre les besoins des clients, mais aussi le leadership et les capacités managériales, qui impliquent une aptitude à collaborer, influencer, mener une équipe, anticiper et conduire le changement. Enfin, elles incluent la vision stratégique, qui s'exprime par la compréhension des tendances d'un marché et la capacité à répondre par des solutions réellement innovantes. Les managers ayant les notes les plus basses sur une compétence possèdent des comportements en réaction par rapport à leur environnement et ceux aux notes moyennes font montre de comportements plus actifs.

Seuls ceux notés entre 6 et 7, les Spiky Leaders, sont proactifs et capables de penser et de mener à bien une transformation. L'évaluation du niveau de croissance des entreprises étudiées prend en compte la partie organique, leur gain de parts de marché, mais aussi leur croissance par acquisitions.

Des leaders champions de l'innovation et de la transformation

Le leader haut potentiel crée des équipes qui amènent de l'innovation mais il appréhende aussi avec elles ce qui pourrait menacer son entreprise et prévoit les plans d'actions pour l'éviter. Les acteurs du digital ont parfaitement intégré cela et ne lésinent pas sur les moyens mis en oeuvre pour en positionner dans des postes de management.

Mixer dans les comex, Spiky Leaders et managers dans la norme

L'étude 'Return on Leadership' met en exergue le fait qu'un très faible nombre de dirigeants obtient les scores qui traduisent une réelle proactivité et la capacité à mener à bien une transformation. Il en résulte que seulement 1% des leaders des entreprises évaluées sont des leaders hors normes, soit la moitié de la proportion de hauts potentiels dans la population globale. La plupart des autres dirigeants peuvent être hors normes sur certaines compétences mais aussi très en dessous sur d'autres. 17 % seulement réunissent un score élevé sur plus de la moitié des critères. Aussi, pour faire la différence en matière de croissance, une entreprise a intérêt à composer son Comex en mixant des profils susceptibles d'apporter des compétences très pointues, ceux qu'elle appelle les Spiky Leaders - même s'ils ne sont pas excellents sur tout - et des profils relativement dans la norme. Cette combinaison génère plus de performance que de choisir des profils homogènes en tout point.

Investir dans le développement des hauts potentiels le plus tôt possible

Assurer la cohésion des talents dans les équipes de direction

Faire progresser les Spiky Leaders sur leurs points faibles s'avère complexe et long. Il est nécessaire de les identifier le plus rapidement possible et d'investir très tôt dans leur développement pour bénéficier pleinement de leur valeur ajoutée. D'autres approches, qui tentent d'établir un lien entre le niveau d'intelligence et la qualité du leadership, se fondent sur des indicateurs différents de la performance délivrée, comme le leadership perçu par les autres. Leurs conclusions peuvent laisser penser qu'un trop grand écart intellectuel entre le QI d'un leader et son équipe nuit à l'efficacité du leadership. Des conclusions divergentes de tous ces travaux, il est possible de déduire que ne s'appuyer que sur des modèles rationnels pour composer une équipe est dangereux. Cela est d'autant plus vrai que le monde évolue à grande vitesse et que les repères classiques en termes de compétences nécessaires pour diriger avec succès peuvent voler en éclats.

Le succès dépend donc du contexte et des compétences de chacun mais aussi et surtout de la capacité des individus à bien coopérer. En conséquence, l'enjeu de l'entreprise qui veut croître, c'est avant tout d'assurer, dans son équipe de direction, la meilleure articulation des talents pour qu'ils s'additionnent et se mettent en valeur réciproquement. Ce travail de longue haleine nécessite de créer au préalable un climat de confiance, mais surtout de valoriser l'expression des soft skills, c'est-à-dire les qualités humaines et relationnelles, le savoir-être, l'intelligence émotionnelle... tout ce qui permet aux individus d'une équipe de bien communiquer et travailler ensemble. Il est fréquent que les leaders à haut potentiel, parce qu'ils fonctionnent différemment des autres, aient besoin d'être accompagnés sur le développement de leur compétences relationnelles

Identifier le plus tôt possible tous les hauts potentiels de l'entreprise

Au-delà de bien composer son équipe de direction, l'entreprise a tout intérêt à repérer très tôt les hauts potentiels dans l'ensemble de ses équipes. Sans une démarche active de repérage, elle s'expose à passer à côté des talents précieux et cachés d'individus qui sont souvent humbles et discrets. Activer leurs talents passe ensuite par créer les conditions favorables à leur développement : culture d'entreprise, responsabilités et projets confiés et, surtout, un encadrement doté de compétences managériales. Ce dernier point est capital pour bénéficier pleinement et durablement de leur valeur ajoutée.

Créer les conditions de la coopération de tous

Au-delà de la somme des efforts qu'engagent ses équipes RH et son management pour accompagner le développement des compétences individuelles, l'entreprise performante sait tirer parti de toutes ses richesses humaines.

Pour en savoir plus

"Parfois ingérables, toujours brillants : repérer, manager et fidéliser les hauts potentiels" propose aux dirigeants de construire avec eux des relations efficaces et durables. Le but étant de déceler, de comprendre le fonctionnement des hauts potentiels et leur valeur ajoutée pour l'entreprise.

Lien vers la fiche de l'éditeur (Eyrolles), lien vers la fiche d'Amazon


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Aude Guesnon,<br/>rédactrice en chef Aude Guesnon,
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