Réduction des coûts sur les achats leviers: Est-ce vraiment la meilleure affaire possible??

La crise du Covid oblige les entreprises à faire des choix difficiles. Comment le service Achats peut-il contribuer à réduire les coûts pour éviter à l’entreprise de faire des choix plus difficiles? Comment optimiser la réduction des coûts sur les achats leviers?

Nous avons choisi d’utiliser la matrice de Kraljic pour cette exploration. Dans le cas où  vous auriez manqué les articles précédents, nous avons déjà parlé des deux premiers quadrants dans les liens ci-dessous?:

• Fournisseurs non critiques?: il s’agit d’achats de gros volumes à faible coût. Ces achats coûtent plus cher en temps et en énergie que le prix des achats eux-mêmes. La réduction des coûts peut se faire en automatisant tout ce qui peut être automatisé et en rationalisant tout le reste.
• Fournisseurs critiques?: il s’agit d’achats à faible valeur ajoutée pour l’entreprise mais avec un risque élevé (rupture, faible concurrence…). Les Achats peuvent réduire les coûts en reprenant le pouvoir de négociation détenu par ces fournisseurs, en trouvant des alternatives produits, de nouveaux fournisseurs ou en renforçant la chaîne d’approvisionnement.

Ces deux quadrants constituent la partie inférieure de notre carte et sont les deux plus difficiles à gérer en termes de réduction efficace des coûts.

Aujourd’hui, nous allons aborder un quadrant rentable, celui des achats leviers.

Exploiter les relations avec les fournisseurs

Les fournisseurs de ce quadrant partagent de nouvelles caractéristiques clés qui les distinguent auprès des équipes des Achats?:

• Ils ont tendance à représenter une part plus importante des coûts des produits/services d’une organisation?;
• Ils ont également tendance à se trouver sur des marchés où l’offre est abondante. Ainsi, les entreprises ne sont pas confrontées à des risques importants au niveau de la chaîne d’approvisionnement?;
• Les stratégies de vente typiques des fournisseurs soulignent et décortiquent des facteurs de différenciation connus?: c’est souvent de la poudre aux yeux. Beaucoup d’achats sont relativement banalisés ici.

Lorsque le service Achats pense aux économies, il vise le traditionnel «?point idéal?»?: un risque faible pour une récompense élevée. La mise sur le marché avec une demande de prix (RFQ) ou un appel d’offres (RFP) donnera probablement des résultats.

Mais, dans un espace où la réduction des coûts est toujours présente, comment savoir si notre succès est optimal??

Optimiser les relations avec les fournisseurs «?leviers?»

Nous n’allons pas nous attarder sur les éléments tactiques d’une demande de prix ou d’un appel d’offres. Vous les connaissez probablement et, dans le cas contraire, il existe de nombreuses ressources pour en savoir plus. Intéressons-nous plutôt au rôle du service Achats, qui doit s’élever d’un niveau tactique à un niveau plus stratégique.

Comment le service Achats peut-il influencer la nature de l’achat afin d’optimiser la réduction des coûts sur les achats leviers?

Définition des besoins

Lorsque la Direction Achats a un fonctionnement tactique, l’équipe se voit remettre un cahier des charges ou une fiche technique par les parties prenantes et est censée élaborer et exécuter un appel d’offres en utilisant ces paramètres. Mais s’agit-il des bons paramètres??

Avec un fonctionnement stratégique, les Achats doivent approfondir ces paramètres et se demander «?pourquoi?». En d’autres termes, ces exigences sont-elles réelles, accessoires ou totalement hors de propos?? Considérons une demande relative à des documents imprimés. Un collaborateur contacte les Achats et expose les spécifications suivantes?:

• Couverture et quatrième de couverture en couleur, pages en couleur,
• Papier cartonné épais,
• Impression avec fonds perdus.

Ces spécifications sont-elles valables?? S’il s’agit d’une petite brochure à caractère prospectif, il est possible que oui. Ces spécifications permettraient d’obtenir des visuels marketing efficaces. Mais qu’en est-il si nous parlons d’un manuel d’instructions d’une centaine de pages pour un produit?? Dans ce cas, ces spécifications seraient excessives. Nous pourrions appliquer ces spécifications et réduire les coûts dans une certaine mesure… mais tout succès serait dérisoire par rapport à l’adaptation des spécifications pour mieux répondre aux besoins.

L’une des erreurs les plus fréquentes que je constate dans les équipes Achats est de se concentrer exagérément sur le prix unitaire et d’oublier le coût total de possession. Obtenir le coût unitaire le plus bas n’a aucun sens si les coûts associés ne sont pas pris en compte?:

• Qu’en est-il si l’option de prix unitaire la moins chère nécessite plus de ressources pour fonctionner??
• Et si elle est davantage sujette aux temps d’arrêt, réduisant ainsi le temps d’exploitation et le rendement??
• Que faire si les pièces de rechange sont plus chères ou s’usent plus rapidement??
• Et si la durée de vie moyenne est inférieure de moitié à celle d’une option plus coûteuse à l’unité??

Réfléchissez à la situation avec les parties prenantes et développez une compréhension complète des coûts cachés. Il se peut que les acteurs eux-mêmes n’aient pas pleinement pris en compte le coût total de possession.

Garder le contrôle sur l’appel d’offres

L’un des plus grands avantages d’une relation solide avec un fournisseur est la possibilité de tirer parti de l’expertise de ce fournisseur au-delà de l’achat. Les Achats peuvent utiliser cette expertise de multiples façons (le prochain numéro de cette série se penchera précisément sur ce point).

Veiller à ajuster les besoins et à bien tenir compte du coût total de possession qui ne fonctionne que si le service Achats garde le contrôle du processus de sourcing. Un certain niveau d’expertise et de compréhension du produit acheté est également nécessaire. Cette expertise n’existe pas toujours en interne et, dans ces situations, de nombreuses organisations s’appuient sur les fournisseurs en place pour les guider tout au long du processus. Il y a toutefois un problème car permettre à un fournisseur existant de guider le processus de demande de prix ou d’appel d’offres peut créer un conflit d’intérêts?:

• Les fournisseurs en place mettent l’accent sur des facteurs de différenciation artificiels. Le fournisseur en place propose-t-il des exigences parce qu’elles sont essentielles ou simplement pour se démarquer?? Un exemple peut être le développement technologique ou les services gérés?: un fournisseur en place vieillissant peut proposer comme point clé les années d’activité (en vantant ses 30?ans d’expérience). Cependant, dans l’univers des technologies de pointe, quelle est l’importance d’avoir des décennies d’expérience quand une technologie aussi ancienne n’est même plus la norme dans le secteur??
• Les fournisseurs en place soulignent leurs forces (et cachent leurs faiblesses). Certains KPI seront plus ou moins importants pour une organisation. Un fournisseur existant peut toutefois volontairement surestimer l’importance de KPI correspondant à ses points forts naturels. De même, il peut placer en bas de la liste les KPI où il sait que ses performances sont médiocres.
• Les fournisseurs en place proposent souvent des délais plus courts. Les fournisseurs existants proposeront des délais de mise sur le marché courts. Pourquoi?? Parce qu’ils ont une longueur d’avance sur la concurrence?: ils connaissent l’environnement d’une organisation et peuvent travailler sur une proposition avant que l’événement ne soit lancé, ce qui leur donne un avantage.

Comment les Achats peuvent-ils avancer s’ils n’ont pas d’experts du sujet et s’ils ne peuvent pas compter sur un fournisseur existant?? Le mieux est de démarrer l’appel d’offres avec une demande d’information (RFI) informelle. Une demande d’information indique aux participants qu’une entreprise ne connaît pas la meilleure voie à suivre pour résoudre un problème et qu’il y a possibilité de remporter un contrat lorsque la demande de prix ou l’appel d’offres officiel sera publié.

Garder un œil sur le «?pourquoi?»

Les concepts ci-avant peuvent sembler relever du bon sens, alors pourquoi tant d’équipes Achats les oublient-elles?? Lorsque tous les membres de l’équipe sont occupés à faire fonctionner la machine, il y a une forte pression pour conserver un fonctionnement simple.

Au lieu de cela, nous devons constamment nous demander «?pourquoi?». Pourquoi faisons-nous cet achat, pourquoi ces spécifications ou ce champ d’application sont-ils utilisés, pourquoi est-ce notre stratégie de mise sur le marché?? Et ainsi de suite. En comprenant la stratégie qui sous-tend ces actions, le service Achats est en mesure de vérifier que les économies réalisées sont optimales.

À ce stade, nous avons couvert la grande majorité des fournisseurs avec lesquels nous travaillons. Si le dernier quadrant couvre les fournisseurs les moins nombreux, ce sont aussi les plus importants pour notre organisation. Dans notre prochain épisode, nous aborderons la gestion des fournisseurs stratégiques.