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Comment les directeurs financiers prévoient-ils de financer les améliorations de l’expérience client ?

Publié par le | Mis à jour le

Dans un monde où les avis des autres clients sont accessibles en quelques clics, il n’est guère surprenant de voir les améliorations de l’expérience client figurer en tête des priorités des entreprises en 2022.

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Une étude récente, menée par Forrester Consulting pour Corcentric, a montré que l’amélioration de l’expérience client était même plus importante pour les entreprises que la croissance commerciale.

Cette même étude a également révélé que la majorité des directeurs financiers cherchent à optimiser les flux de trésorerie, afin de dégager des fonds pour financer des initiatives clés, telles que l’amélioration de l’expérience client.

Des directeurs financiers aux vice-présidents, en passant par les directeurs généraux, l’objectif stratégique est le même: améliorer le NPS (taux net de recommandation), ainsi que d’autres indicateurs de performance clés en matière de satisfaction client, et débloquer les fonds nécessaires pour y parvenir.

Comment les responsables financiers abordent-ils l’optimisation des flux de trésorerie ?

Les difficultés rencontrées l’année dernière ont fait prendre conscience aux directeurs et autres responsables financiers de la nécessité de disposer d’une vision plus globale et en temps réel des entrées et sorties de trésorerie pour parvenir à optimiser ces flux.

Cependant, la prise de conscience n’est que le premier pas vers l’action… Parmi les entreprises interrogées dans l’étude susmentionnée, seulement 5 % disposent de partenaires et/ou de systèmes permettant de réaliser des prévisions globales en matière de trésorerie, alors que 82 % d’entre elles se disent intéressées par ces prévisions.

L’automatisation de la gestion du Cash(comptabilité fournisseurs et clients) est un des éléments centraux des projets d’optimisation des flux de trésorerie. Elle améliore à la fois l’efficacité et la visibilité des flux de trésorerie entrants et sortants de l’entreprise. L’étude de Forrester indique que 37 % des entreprises interrogées ont déjà automatisé leur comptabilité fournisseurs et clients ou prévoient de la déployer au cours des 12 prochains mois.

Mais l’optimisation des flux de trésorerie ne se limite pas à l’automatisation? : les silos qui séparent la comptabilité fournisseurs et clients doit être éliminés grâce à leur intégration sur une seule et même plateforme. Les sorties de trésorerie doivent être soigneusement équilibrées par rapport aux entrées, et l’établissement de prévisions globales permet de disposer de toutes les informations nécessaires à l’optimisation de ce processus en vue d’atteindre une performance financière maximale.

La transformation digitale pour les initiatives d’amélioration de l’expérience client doit faire partie d’une stratégie commerciale plus large, dans laquelle sont impliqués d’autres responsables intervenant sur l’expérience client. Il ne s’agit pas uniquement d’évaluer de nouvelles technologies ; il faut que ce défi soit perçu comme un moteur pour sélectionner les bonnes personnes, les bons processus et les bonnes technologies, afin d’avancer sur les priorités en matière d’expérience client.

L’impact de prévisions globales concernant la trésorerie sur l’expérience client

L’utilisation de mesures et indicateurs clés de performance globaux en matière de prévisions de trésorerie peut permettre aux entreprises de prendre des décisions plus avisées, de gagner en agilité, d’améliorer l’expérience utilisateur concernant les paiements, et de se protéger contre les perturbations et les fraudes. Généralement, ces facteurs se combinent et font avancer l’entreprise, en lui permettant de répondre plus rapidement aux demandes des clients et aux opportunités du marché.

Une entreprise capable de faire des prévisions plus précises peut, en toute confiance, consacrer en priorité des fonds de roulement aux innovations nécessaires à l’amélioration de l’expérience client, de la tarification à l’expérience de paiement de l’utilisateur, en passant par la livraison, l’assistance et tous les autres aspects de l’expérience client.

Puiser dans le fonds de roulement pour permettre le déploiement des technologies numériques et la transformation des processus nécessaires à l’amélioration de l’expérience client est sans aucun doute une priorité importante pour de nombreuses entreprises. Mais en l’absence de prévisions globales en matière de trésorerie, cet investissement présente un risque pour la liquidité des entreprises. Aussi certaines ont-elles tendance à jouer la sécurité, au nom de la prédictibilité de leurs flux de trésorerie. Mais pendant ce temps, leurs concurrents qui disposent de prévisions plus globales en matière de trésorerie peuvent tirer profit de leur avantage et améliorer leur expérience client plus rapidement.

Comment l’optimisation des flux de trésorerie alimente-t-elle les financements ?

L’optimisation des flux de trésorerie, par le biais de prévisions globales en matière de trésorerie, peut permettre de libérer des fonds de roulement pour en faire une source de financement d’initiatives clés, telles que l’expérience client. Les fonds de roulement immobilisés dans des flux de trésorerie mal optimisés sont l’une des sources de financement les plus faciles, les plus rapides et les moins risquées que les parties prenantes peuvent exploiter.

Prenons l’exemple des flux de trésorerie entrant dans l’entreprise par le biais du paiement des factures. Tout ce qui ralentit le processus d’envoi des factures aux bons destinataires (par exemple, l’envoi par la poste de factures dans des bureaux vides pendant une pandémie) ou empêche le paiement rapide de ces factures, comme les inexactitudes dans les détails de la facture (entraînant des litiges), augmente le délai de recouvrement des créances (délai moyen (en jours) de paiement des clients).

Des efforts sont souvent déployés pour réduire le délai moyen (en jours) de paiement des clients grâce à la facturation électronique, à l’amélioration des processus de paiement et à l’automatisation de la comptabilité clients. Cependant, ces investissements dans la technologie et l’amélioration des processus ont tendance à entraîner des améliorations itératives. Les changements par étapes, tels que la réduction délai moyen (en jours) de paiement des clients à un chiffre fixe définitif (à l’image de Daimler qui, grâce à Corcentric, a réussi à faire baisser son délai moyen (en jours) de paiement des clients de 37 à 15 jours, et ce, de façon définitive) peuvent dégager instantanément des millions de dollars de fonds de roulement.

De même, le délai moyen (en jours) de paiement des factures grâce à l’automatisation de la comptabilité fournisseurs, au financement de la chaîne d’approvisionnement ou à une combinaison de ces deux éléments (comme les services de gestion externalisée de la comptabilité fournisseurs) permet aux entreprises d’accéder facilement aux fonds de roulement — un financement issu d’un meilleur contrôle de leur propre trésorerie.

Le directeur financier, dont le rôle consiste à combiner et à optimiser la comptabilité fournisseurs et clients par le biais d’un processus ou, idéalement, d’une plateforme, fournira une vue d’ensemble qui permettra à l’entreprise d’extraire des fonds de roulement des deux côtés de l’équation en même temps, réduisant ainsi le délai moyen (en jours) de paiement des clients et augmentant le délai moyen (en jours) de paiement des factures.

L’argumentaire en faveur de l’optimisation des flux de trésorerie ne s’appuie pas sur des économies de coûts, mais plutôt sur la valeur de la croissance de l’activité grâce à l’amélioration du service client.

Surmonter les défis liés aux processus et aux talents

Étant donné le fossé séparant les objectifs des responsables financiers et le niveau d’avancement actuel de la majorité d’entre eux concernant les prévisions et l’optimisation globales des flux de trésorerie, on peut prédire une activité intense dans ce domaine au cours des prochaines années.

Cependant, quel que soit le secteur de l’entreprise, le recrutement de talents constitue aujourd’hui un défi majeur. Les salaires augmentent, car les entreprises se font concurrence pour attirer les talents appropriés sur le « marché de candidats ».

En outre, les processus d’automatisation de la comptabilité fournisseurs et clients, et leur regroupement sur une seule et même plateforme dans le but d’accéder à des prévisions globales ne sont pas déployés très largement. À ce jour, peu de fournisseurs peuvent se targuer de maîtriser les deux côtés de leurs flux de trésorerie, ou de disposer d’une fonctionnalité de paiement permettant de les réunir.

L’un des modèles commerciaux les plus prometteurs consiste à travailler avec des fournisseurs pour déployer l’automatisation de la comptabilité fournisseurs et clients par le biais de changements au niveau des équipes, des processus et de la technologie, et à combiner ce modèle d’exploitation avec l’élément de financement, comme c’est le cas avec les services de gestion externalisée de la comptabilité clients. Cela permettra de garantir une réduction du délai moyen (en jours) de paiement des clients ou une augmentation du délai moyen (en jours) de paiement des factures, sans avoir à imposer des paiements anticipés ou tardifs aux clients ou aux fournisseurs respectivement.

L’étude réalisée par Forrester Consulting pour Corcentric a révélé que 85 % des entreprises font ou prévoient de faire appel à un partenaire de services pour combler leurs lacunes actuelles en matière de talents et tirer parti des meilleures pratiques. Le moment d’explorer ces options serait-il venu pour vous et votre équipe financière ?

Pour en savoir plus sur l’optimisation des flux de trésorerie, n’hésitez pas à contacter nos experts !