REX Achats de prestations intellectuelles : la méthode Pernod Ricard

Contrairement aux lieux communs, le prix n'est pas le premier critère pour l'acheteuse stratégique. « Le vrai levier, c'est l'adéquation entre le niveau de conseil et la nature de la mission. C'est ainsi qu'on obtient le meilleur rapport qualité prix », tranche Marianne Larrieu, Global Category Manager Business Services chez Pernod Ricard. Rappelons que pour le groupe, l'essentiel du budget prestations intellectuelles porte sur le conseil - un domaine où la valeur ajoutée repose sur la finesse de l'intervention, non sur la compression tarifaire.

Un panel en mouvement et piloté finement

La communication avec les métiers est bien évidemment essentielle. La constitution d'un panel de fournisseurs référencés, en cours d'évolution, s'appuie sur les retours des clients internes. « L'objectif est de sécuriser la qualité des prestations tout en assurant une conduite du changement sereine », explique-t-elle. Pour piloter cette relation, le groupe mobilise les classiques du SRM (QBR, enquêtes de satisfaction, et suivi continu de la performance...).

Sourcing collaboratif et innovation ciblée

La démarche de sourcing s'ancre dans une logique partenariale avec les utilisateurs finaux, afin d'identifier les cabinets qui ont déjà fait leurs preuves. « Il y a bien sûr des acteurs incontournables, mais notre ambition est de rester à l'écoute des nouveautés et des innovations », précise-t-elle. Une ouverture à la nouveauté qui ne sacrifie pas pour autant la rigueur. L'intelligence artificielle s'impose comme un outil structurant. « L'IA m'aide au quotidien dans l'élaboration des cahiers des charges et la détection d'innovations. C'est un outil précieux dans les projets de sourcing », indique la responsable. Une adoption pragmatique, au service de la réactivité et de la qualité.

Structuration progressive à l'échelle mondiale

La gestion des prestations intellectuelles repose sur un modèle décentralisé mais coordonné, destiné à accompagner une montée en puissance progressive de la catégorie dans l'organisation achats. Pour 2025, l'enjeu reste de taille, « continuer à soutenir efficacement les clients internes tout en absorbant l'augmentation des coûts, sans concession sur la qualité », résume-t-elle. Un équilibre délicat.