"Mon travail, c'est d'amener les voyageurs à réserver les meilleurs tarifs" - Estelle Camusard, ADP

Estelle Camusard : Je m’occupe des achats de voyages et de déplacements pour ADP et ses filiales. Je viens en outre de reprendre dans mon portefeuille les achats événementiels (achats liés au segment Mice : meetings, incentive, conférences et salons). On constate un regroupement de ces activités au sein de notre métier, dans la mesure où ces deux segments d’achats ont une approche identique de la relation clients et fournisseurs. Et selon les entreprises, le rapprochement peut également se faire avec la gestion de la flotte automobile et le mobility management.

Notre politique voyage a été formalisée et revue en 2006 au moment du déploiement de Notilus, notre outil de réservation en ligne mutualisé, développé par Dimo Gestion et doté d’un moteur de recherche KDS. American Express émet tous les titres pour ADP en tant qu’agence de voyages unique, ce qui est incontournable pour consolider les données et réaliser le reporting. La mise en place du SBT (Self booking tool) qui paramètre un choix suivant un rapport qualité-prix (avec des tarifs allant du moins cher au plus cher, sans être bridé) permet de valider les missions sous la responsabilité hiérarchique et/ou budgétaire des collaborateurs. Ce dispositif crée par ailleurs un effet de “culpabilité visuelle” incitant le voyageur à réserver les prestations les moins chères, d’autant que les voyages se font uniquement en classe économique, sauf dérogation. Grâce à ces outils et dans un contexte de crise, les coûts ont pu être rationalisés, tout en privilégiant le confort du voyageur pour qu’il puisse travailler dans de bonnes conditions. Ainsi, un voyage sans escale peut s’avérer beaucoup moins productif qu’un voyage sur deux jours avec une nuit d’hôtel. Nous visons une véritable productivité du voyage d’affaires et nous sélectionnons les déplacements en fonction du coût complet.

En ce qui concerne l’aérien, avec la déréglementation du ciel et les vols low cost, les compagnies régulières sont obligées de revoir leur politique commerciale. Idem pour le ferroviaire où les opérateurs se sont adaptés à ce modèle économique. Nous allons vers des politiques low fare, c’est-à-dire un tarif d’appel bas avec des services en option comme les bagages en soute, des sièges plus confortables, ce qui est déjà le cas outre-Atlantique. Nous travaillerons de plus en plus sur des tarifs à contraintes comme, par exemple, des billets ne permettant aucune modification, pas de remboursement, ni d’annulation. Pour résumer, moins on a de souplesse, moins c’est cher, et c’est sur ce comportement que nous allons désormais jouer !

Je privilégie la négociation ligne aérienne par ligne aérienne, hôtel par hôtel, etc. Si 20 % de mon activité concerne une destination très demandée, 4 000 passages annuels par exemple, je négocie sur le volume. La négociation consiste aussi à lever les contraintes des classes à restrictions : si telle compagnie aérienne exige un minimum de deux jours sur place, je demanderai la possibilité de faire l’aller--retour dans la journée. Les services complémentaires font également de plus en plus l’objet de négociations. Par exemple, si un nombre de nuitées est garanti, l’accès au wifi devra être gratuit dans les chambres, ce qui nous ramène à la prise en compte du coût complet et du confort du passager pour une meilleure productivité. Néanmoins, les négociations à elles seules ne suffisent pas. Il est primordial d’avoir une organisation interne efficace et d’amener les voyageurs à réserver les meilleurs tarifs.

Ils portent essentiellement sur le renforcement de la maîtrise du portefeuille des voyages d’affaires par l’étude d’outils de traçabilité, de telle manière que chaque demande de voyage sur un pays à risques soit communiquée à la direction de la sûreté de l’entreprise. L’objectif est de faire en sorte que l’entreprise sache où se trouvent ses collaborateurs en temps réel, dans le cas d’une crise sanitaire ou d’un conflit. Ces travaux sont menés en collaboration avec l’Association française des travel managers (voir article page 16). D’autre part, sur le segment Mice, je vais notamment mettre en place et déployer des accords-cadres avec les groupes hôteliers qui proposent des lieux de séminaires.

Nous avons tendance à préconiser des outils de visioconférence et de télé-présence plutôt qu’un voyage onéreux et émetteur de CO2. Nous incitons par exemple nos collaborateurs à se poser la question de savoir s’il est vraiment utile de se déplacer en nombre pour une seule réunion. Nous avons intégré dans pratiquement tous nos marchés des critères de responsabilité sociétale et notre outil de réservation nous permet de calculer notre consommation carbone qui fait ensuite l’objet de reporting. Cela dit, il est impossible de savoir aujourd’hui quelle compagnie aérienne dispose de la flotte la plus récente pour nous donner l’opportunité de diminuer l’impact environnemental de nos vols.

La fonction est devenue plus facilement identifiable, en particulier grâce à l’AFTM qui a formalisé des définitions de poste, rédigé des guides facilitant la prise en main et œuvré pour la professionnalisation des travel managers en poste et pour la formation initiale de ceux qui souhaitent le devenir. Maintenant que la chaîne des dépenses a été maîtrisée, le travel manager devrait se tourner davantage vers le voyageur d’affaires, car c’est lui le client. À ce titre, le volet sécuritaire et la responsabilité pénale des entreprises ont fait prendre conscience du besoin de protéger les collaborateurs en déplacement. Cet aspect humain est en train de modifier les priorités de notre profession.

Biographie
Ayant suivi une formation dans le domaine du tourisme, et après une expérience au sein de compagnies aériennes, Estelle Camusard a participé en 2005 à l’externalisation de l’agence de voyages interne et a assuré la fonction de travel manager. Depuis deux ans, son poste a évolué vers celui d’acheteur, élargissant ainsi le périmètre de sa vision du secteur.

Aéroports de Paris

Activité
Aéroports de Paris détient et exploite les trois principaux aéroports de la région parisienne (Paris-Charles de Gaulle, Paris-Orly et Paris-Le Bourget), 10 plates-formes d’aviation générale et l’héliport d’Issy-les-Moulineaux.

Budget voyage géré
4 milliards d’euros

Effectif total
9 092 salariés

Acheteur voyages
1 collaborateur