Maturité achats : "Passer du cost-killing au management des ressources externes"

" La maturité c'est ce qui perdure dans la structure achats après que les managers sont partis , promus ou mutés". Voilà pour la définition. Jean Potage aurait pu faire plus long - en amphithéâtre, où cette figure emblématique des achats transmet son savoir aux étudiants de non moins de 8 masters achats - cela " prend généralement une journée complète " mais, dans la salle de conférence du Château de Montchat à Lyon où il était l'invité d'honneur d'une table ronde organisée, ce matin du 23 septembre, par Meotec, cabinet opérationnel auprès des fonctions achats, le temps lui était compté. 90 minutes ; pas plus. Une contrainte de nature à favoriser des échanges vifs - entre retours d'expériences et convictions - sur un thème : celui de la maturité dans les achats - qui porte en lui l'avenir de la profession.

"Sortir du carré du cost-killing"

" Passer du cost-killing au management des ressources externes ". Le credo de Jean Potage souligne de fait le défi, de taille, que représente l'entrée des achats dans l'age de maturité. Encore souvent relégués à la marge du " business core " dans un rôle de support, ces derniers ont pourtant vocation à sortir de l'exercice claustrophobe de l'optimisation des coûts (ce que Jean Potage appelle " le carré du cost-killing ") pour occuper un rôle, central, de chef d'orchestre. Concrètement il s'agit d'être aux fournisseurs ce que le service des ressources humaines est aux talents hors et dans l'entreprise : un capteur.

Pour piloter cette évolution, un outil : la matrice de maturité. Introduite en 1998 par Jean Potage, alors directeur achats au sein du Groupe Thalès, il s'agit d'une solution de management qui permet à la fonction achats de guider son évolution en passant par une série d'objectifs-cibles correspondant à différents niveaux de maturité. " Il faut opter pour une cible ambitieuse mais atteignable dans un délai pas trop long " conseille Jean Potage. " Inutile de se dire : je serai au niveau 5 dans 5 ans. "

Un désalignement productif

Autre écueil potentiel : l'évaluation du niveau actuel de la fonction achats, étape préliminaire indispensable à la démarche, a tout intérêt à être objective. Or, " il y a souvent un gap entre ce que les achats pensent d'eux-mêmes et leur performance telle que jugée par les autres " comme le pointe du doigt Michel Chollot, consultant achats senior pour Meotec. Pour remédier à ce travers contre-productif, mieux vaut alors confronter plusieurs points de vue. " Je crois beaucoup en l'évaluation croisée " suggère notamment Hervé Montaigu, directeur achats du groupe Seb. " Le débriefing est d'autant plus intéressant que les parties prenantes sont en désalignement".

"Être au service du business"

Quel lien entre la maturité de la fonction achats et les enjeux de l'entreprise ? Parmi les points les plus ardemment discutés autour de la table, cette question, clé pour une définition optimale de ses objectifs, rappelle que les achats ne fonctionnent pas en autarcie mais sont - comme d'ailleurs ils doivent être - perméables au mode organisationnel de l'entreprise dans sa globalité. Fonction interface par définition, ils sont avant tout, comme le rappelle Thibaud Cavelier, directeur associé au sein du cabinet Meotec, " au service du business " . Quitte à négliger les process au profit de l''agilité. " C'est une forme de maturité, aussi " affirme Hervé Montaigu.

In fine, c'est la légitimité même de la fonction qui est en jeu. " Il faut se battre, montrer que c'est mieux avec nous " insiste le directeur achats du Groupe Seb. Pour prouver la valeur ajoutée des achats à l'entreprise, les participants à la table ronde ont rappelé la valeur de la communication. Une compétence souvent "négligée selon Cyril Roussel, directeur des achats de la Holding textile Hermès, qui, poursuit-il, est pourtant importante pour faire monter les achats en maturité". C'est d'ailleurs ainsi que la fonction peut rentrer dans le cercle vertueux de l'innovation en intervenant, très en amont, dans la sélection d'un panel de fournisseurs capables d'accompagner le développement de l'entreprise. Attention pour autant à ne pas brûler les étapes : " La maturité, c'est d'abord un socle de pratiques sur lequel on doit être irréprochable " a affirmé Jean Potage.