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Mettre en place un plan d'actions

Mener de telles enquêtes de satisfaction, utiles pour identifier des sujets d'amélioration et mesurer les progressions, doit être fait avec prudence. Nous avons déjà parlé de la fréquence, qui ne doit pas être trop élevée. Mais d'autres éléments peuvent faire échouer la diffusion d'un questionnaire de satisfaction en interne. "C'est avant tout un sujet de communication. Il faut donc bien expliquer pourquoi on lance ce questionnaire, afin que les gens ne se méfient pas. Sans ce travail, on risque de ne pas obtenir beaucoup de réponses", pointe Christophe Durcudoy (Argon & Co). Jean-Baptiste Foucras (People Vox) ne dit pas autre chose : "Il faut faire comprendre l'intérêt d'une telle enquête aux prescripteurs pour que les collaborateurs comprennent que cela permettra de résoudre certains maux et se mobilisent."

Surtout, le questionnaire doit être suivi d'actions, pour que les clients internes n'aient pas l'impression d'avoir pris le temps de répondre pour rien et continuent à se mobiliser sur les prochaines enquêtes. "Des réalisations pragmatiques doivent être mises en place. Bien sûr, tous les problèmes ne pourront pas être réglés, mais deux-trois axes prioritaires d'amélioration doivent être définis et mis en oeuvre", indique Jean-Baptiste Foucras, qui conseille de communiquer sur ce point. Jérémy Cottin-Lamy (Crop and co) invite également à partager les résultats de l'enquête, qu'ils soient bons ou mauvais. "S'ils sont bons, s'en féliciter, et sinon dire quelles leçons on en tire", note-t-il. Une façon de montrer aux clients internes qu'ils n'ont pas perdu leur temps à répondre à l'enquête, que leurs remarques ne resteront pas lettre morte.

Si les clients internes sont donc à ménager pour les faire adhérer au questionnaire, il faut également faire attention au rejet des équipes achats, qui peuvent considérer ces enquêtes de satisfaction comme un moyen de les juger et de leur mettre une pression supplémentaire. "Une telle démarche ne peut pas être lancée sans que l'équipe achats soit partie prenante. Elle doit avoir compris l'intérêt de la démarche, ressentir le bénéfice en termes d'efficience et d'efficacité", met en garde Nicolas Pudda (Altaïs Conseil). Un effort de communication doit donc aussi être fait vis-à-vis des équipes, pour pouvoir ensuite mettre en place un plan d'actions efficace, que tout le monde souhaitera suivre.

Des achats business partner

Si les enquêtes de satisfaction permettent de comprendre les attentes des clients internes et de mettre en place des plans d'actions structurés, il faut aller plus loin dans la démarche et positionner les achats pas uniquement comme un pourvoyeur de services, mais bien comme un business partner. "Ce sujet de la satisfaction des clients internes est à lier avec la perception des achats dans l'entreprise. Il est important que la direction achats soit vue comme un business partner qui crée un avantage concurrentiel. Il faut faire comprendre aux clients internes que les achats sont là pour les aider", pointe Hugues Poissonnier (Grenoble École de Management). Cela passe par le fait de challenger les besoins, être force de proposition, etc. Mais aussi par davantage de collaboration. "Il faut réussir à créer une coopération vertueuse entre les différents services et départements, car les problèmes d'insatisfaction viennent souvent de méconnaissances", observe Jean-Baptiste Foucras (People Vox).

Cette collaboration peut d'ailleurs débuter avec les questionnaires de satisfaction client : nous avons parlé de faire tester les questionnaires auprès d'un comité consultatif en amont, mais la façon de les soumettre peut aussi être l'occasion de créer du lien. Jérémy Cottin-Lamy invite à les réaliser lors de réunions et non à distance, afin de favoriser le relationnel. "La satisfaction des clients internes doit s'intégrer dans un plan de communication des achats", estime-t-il. Il conseille d'ailleurs de bien connaître ses clients internes en récoltant de la data, comme le ferait un service de relation client vis-à-vis de clients externes : nombre de commandes, pour quel montant, fréquence d'achats, etc. Mieux connaître ses clients permet en effet de mieux répondre à leurs besoins et de davantage les satisfaire.

Enfin, Christophe Durcudoy (Argon & Co) pense que la question de la satisfaction des clients internes ne doit pas être un projet qui émane seulement des achats, mais bien constituer une initiative d'entreprise. "Cela permet de mettre en cohérence des éléments qui dépassent la seule fonction achats comme les stratégies d'investissements, les formations, etc. Cela permet de donner du sens", analyse-t-il. En effet, les enquêtes de satisfaction peuvent faire remonter un problème de compétences des équipes qui nécessite de mettre les RH dans la boucle pour construire des formations. Les achats ne peuvent pas évoluer seuls ! Et faire de la satisfaction interne un axe d'entreprise touche à des questions de bien-être au travail, de performance des projets... Et offre aux entreprises qui s'emparent de ce sujet la certitude d'être plus compétitives.


Mesurer, c'est s'améliorer

Chez SISE, entreprise de plasturgie, la satisfaction des clients internes passent par l'amélioration continue de chaque service : tous les départements de l'entreprise sont évalués à l'aune de 2/3 indicateurs afin d'ensuite pouvoir les améliorer. "Et comme on s'améliore, la satisfaction client aussi", souligne Pierrick Girod, responsable achats chez SISE. Pour lui, mesurer permet de s'améliorer pour différentes raisons : "Tout d'abord, lorsque l'on sait que l'on va être mesuré, on met tout en oeuvre pour obtenir un bon résultat", constate-t-il. Il remarque surtout que ces mesures permettent de pointer les faiblesses et les points forts afin de corriger le tir. "Avant la mise en place de ces indicateurs, on pensait aller dans le bon sens et ce n'était pas le cas", indique-t-il. Ces indicateurs font l'objet d'une intense communication : ils sont présentés au Codir et sont affichés dans l'entreprise, pour être communiqués à l'ensemble de l'entreprise. "Nous n'avons rien à cacher, l'objectif est de faire avancer l'entreprise", indique le responsable achats. Il note d'ailleurs de réels progrès depuis la mise en place de ces indicateurs il y a 5 ans, aussi bien au niveau de la rentabilité que de la productivité. Mais comment les équipes ont-elles accueilli cette stratégie d'amélioration continue ? "Ce système a mis un an à être compris et accepté par l'ensemble des salariés de l'entreprise. Il a fallu comprendre que l'objectif était de mieux maîtriser les process", raconte Pierrick Girod.

Les clients internes sont en tout cas satisfaits de ce changement. D'autant plus que, chez SISE, ces indicateurs sont choisis collégialement et pas uniquement par le chef de service. "Les collaborateurs du service sont impliqués, mais aussi ceux des autres services. Cela crée des débats", rapporte Pierrick Girod. À noter, qu'en plus de ces indicateurs, SISE utilise un système de proposition d'amélioration : n'importe quel salarié de l'entreprise peut proposer une amélioration à un service, en la motivant. L'idée est ensuite validée ou non, mais le proposant en est toujours informé. Chez SISE, l'avis du client interne compte réellement.


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Eve Mennesson

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