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Publié par Aude Guesnon le | Mis à jour le
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Êtes-vous compliant aujourd'hui avec la Loi Sapin II ? Quelles mesures avez-vous mises en place aux achats pour vous en assurer ?

Nous y travaillons ! La loi Sapin II comme celle sur le Devoir de Vigilance et la loi PACTE ont pour points communs de renforcer la transparence et positionnent les enjeux sociaux et environnementaux au centre des relations client-fournisseurs. Pour y répondre, nous avons cartographié nos risques achats et supply chain en lien avec nos activités et nos opérations dans le monde selon les risques de droits humains, environnementaux, santé, sécurité et de corruption. L'objectif étant de renforcer nos exigences avec pertinence, ainsi, nous définissons les processus de qualification et d'évaluation fournisseurs, les visites ou audits, les contrôles de sanctions de l'entreprise ou de ses actionnaires.

La feuille de route prévoit aussi d'agir en faveur du développement de votre écosystème . Comment les achats y oeuvrent-ils ?

En effet, Nous sommes très attentifs à l'impact socio-économique de notre activité qui repose sur un ancrage territorial très fort. Notre panel, composé de 125 000 fournisseurs, en témoigne ! Le groupe ne compte que 22 fournisseurs groupe dits stratégiques. Nos organisations achats régionales en lien avec les processus et méthodes groupe doivent bien connaître leur marché local, maîtriser le panel fournisseur et développer les réseaux d'entreprises locales le cas échéant. Nos achats, réalisés auprès de nos fournisseurs, ont un impact sur le tissu économique local que nous mesurons afin de piloter nos engagements. Le rapport intégré du groupe met ainsi en évidence l'impact socio-économique de notre supply chain par territoire.

Qu'est-ce qu'un fournisseur stratégique pour Suez ?

Un fournisseur stratégique est un fournisseur avec lequel Suez développe une relation de business partner. Les relations commerciales sont mutuellement bénéfiques et permettent de développer l'innovation, la co-construction et la croissance des activités de l'un et de l'autre. Ainsi, nous partageons nos visions et feuille de route stratégique au plus haut niveau de direction des deux sociétés. Pour cela, la convergence d'intérêts est fondamentale. C'est une relation partenariale dans laquelle chaque partie fait preuve de loyauté.

Pouvez-vous nous donner un exemple de co-construction menée avec un fournisseur ?

Nous avons travaillé avec l'un deux sur un capteur de qualité de l'eau. Il avait fait des essais exploratoires. Le category manager a découvert ce projet au grès d'une visite. Nous avons alors commencé à le développer ensemble, avec les équipes du centre de recherche. Nous avons mis à leur disposition notre connaissance des métiers de l'eau et les infrastructures pour tester le système. Aujourd'hui, ce procédé est en cours d'industrialisation et de déploiement. Le fournisseur reste propriétaire de son invention. Dans ce type de cas, la discussion peut porter sur un avantage concurrentiel que nous demandons à garder pour un certain temps et/ou sur une rétribution future de ce co-développement, sur la base des équipements qui seront vendus plus tard, mais on ne demande pas d'exclusivité. On achète trop peu d'équipements pour la demander. L'intérêt, pour nous, est qu'il soit vendu. Plus il est vendu, plus les réductions de coûts seront importantes. Nous apportons notre compétence à qualifier un produit dans son déploiement opérationnel. Pour nos partenaires, avoir le label "qualifié par Suez " a une grande valeur dans nos métiers.

Suez collecte et traite les déchets. Mais il lui faut aussi revendre les matériaux issus du recyclage. Comment accompagnez-vous cette activité ?

Nous avons effectivement des activités de négoce puisque nous sommes producteurs de matière secondaire et qu'il nous faut revendre des matériaux pour notre compte ou pour celui de nos clients. Sur les appels d'offres, nous avons une obligation de résultats en termes de portion de recyclage extrait et nous sommes soumis à des pénalités si nous ne parvenons pas à la délivrer. La demande en plastique recyclé reste encore marginale, comparé au plastique vierge dont le prix demeure plus compétitif. C'est pourquoi nous avons récemment conclu un partenariat avec LyonDellBasell, un grand industriel de la plasturgie pour développer du plastique recyclé de haute qualité sur de grands volumes : ce qui abaisse le coût de cette matière première secondaire et qu'elle soit plus abordable pour le marché. Pour nos achats de travaux, nous préconisons, quand cela est possible, le réemploi de matériaux excavés - plutôt que d'acheter des matériaux neufs. En interne, nous veillons à recycler tout ce qui peut l'être : acier, plastique, aluminium.

Votre plan de transformation comprend-t-il le sujet, très actuel, de la digitalisation ?

La digitalisation est effectivement un levier de performance et de différenciation, notamment sur la partie transactionnelle. Aujourd'hui, nous sommes dotés d'un outil de pilotage qui comprend le sourcing, le contract management, les enchères et le spend. Nous déployons le Procure-to-Pay groupe où l'enjeu est d'utiliser les outils digitaux, comme les marketplaces et les bots, afin que nos demandeurs puissent obtenir une réponse très rapide et en adéquation avec leur besoin. Nous passons 2 millions de commandes par an... il faut que l'on parvienne à automatiser un maximum de choses !

Vous faites partie d'un think thank réunissant 19 grands comptes qui planchent sur une "Vision digitale des achats". Que tirez-vous de ces travaux ?

Comme dans tous les secteurs, les enjeux digitaux achats sont très importants et en profonde transformation avec des impacts variés selon les domaines. Ils vont impacter notre métier, nos processus achats/supply chain, nos systèmes d'information ainsi que la stratégie achats de certaines catégories. Partager entre pairs, ces défis et nos expériences permettent d'alimenter notre stratégie digitale dans un secteur très dynamique, qui évolue très rapidement et peut-être même influerons-nous les développements futurs.

Est-ce qu'il faut avoir la fibre écolo pour travailler à la direction achats de Suez ?

Ce n'est pas un prérequis, mais je pense que ceux qui y travaillent l'ont, en effet !

Biographie- Isabelle Quettier est ingénieur diplômée de l'École nationale supérieure d'arts et métiers et possède un MBA de l'Institut d'administration des entreprises. Avant de rejoindre le Groupe Suez en 2012, elle a occupé de nombreuses fonctions au sein de la fonction achats du Groupe Thales, où elle a activement participé pendant 15 ans à la transformation de la fonction.

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Aude Guesnon

Rédactrice en chef de décision-achats.fr et de Décision Achats

Après avoir exercé plus de dix ans en tant que réactrice en presse quotidienne, j’ai voulu découvrir un autre pan du métier : je suis devenue secrétaire [...]...

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Aude Guesnon,<br/>rédactrice en chef Aude Guesnon,
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