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Publié par Camille George le | Mis à jour le
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Cadrer l'amont pour assurer l'aval

Pour assurer la transition, il faut donc avoir bien bordé la définition des livrables. Car si évaluer la qualité d'une prestation de conseil n'est pas simple, valoriser cette qualité est franchement complexe, et c'est par la définition de livrables précis que les acheteurs et les consultants ont le plus de chances de s'en sortir.

C'est pourquoi le groupe achats de Consult'in France, qui a vocation à réunir la vision des acheteurs et des consultants pour améliorer et faciliter la collaboration, s'est attaché à définir une segmentation précise. La matrice proposée par le groupe achats depuis 2015 est élaborée sur la base non plus des métiers, mais sur les phases de la création de valeur et scinde le conseil en quatre types : conseil en stratégie, conseil de cadrage, conseil en déploiement et conseil en pilotage. "Cette segmentation permet d'établir une grille d'analyse dynamique des attendus du conseil en termes de livrables et de compétences, explique Guy Elien. Malheureusement elle est encore trop peu connue et la majorité des acteurs du secteur continuent d'appliquer des méthodes de référencement classiques avec des grilles de prix faisant seulement le distinguo entre consultant junior et consultant senior. C'est regrettable." D'autant que cet outil très pratique a été complété depuis par la définition d'une grille de cinq types de soft skills afin de faciliter encore l'appréhension de la contribution réelle des consultants à la performance d'une mission. Performance essentielle à évaluer puisqu'elle rendra possible la mise en adéquation besoin/exécution et la mesure de la valeur apportée.

" The way to go " pour une bonne transmission

Sur des missions de conseil en stratégie et management et de transformation, l'accompagnement post intervention du prestataire et la transmission du savoir-faire sont des paramètres importants à prendre en compte dès le début. "La formation et la transmission du savoir-faire peuvent s'envisager de deux façons : soit de façon formelle à travers des workshops par exemple, soit au fil de l'eau en utilisant l'accompagnement tout au long de la mission", estime Bernhard Ney, directeur général France de Comatch, plateforme d'intermédiation spécialisée dans le conseil en management et stratégie. Si la deuxième méthode est plus diffuse et moins facile à vérifier en termes de réception de livrable, elle est toutefois la plus intéressante en termes d'impact auprès des équipes métier. "Dans l'idéal, le projet devrait être co-construit, pensé avec l'équipe interne du client et l'équipe externe de consultants pour favoriser la transition et garantir l'implication des équipes, indique Bernhard Ney. La façon d'agir, "the way to go" doit être conçue par les consultants et les employés, sans quoi il y a un risque que le projet de transformation reste théorique."

Lire la suite page 4 - La valeur plutôt que le prix, quid des success fees

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