Le TCO dans les services : d'un outil d'analyse à un outil de transformation des process

"L'achat de prestations intellectuelles présente des particularités qui rendent plus complexes l'évaluation du TCO", a expliqué Nicolas Desprez, directeur des achats indirects de Veolia, lors d'une rencontre proposée début avril par le Cdaf Ile-de-France à ses membres. Cette soirée est venue clore un cycle de Jeudis de l'Expertise Achats dédié au Total Cost of Ownership (TCO). Après s'être intéressé au TCO de production en mars, ce Jeudi de l'Expertise Achats, organisé à l'ESCP, a abordé l'outil achat dans sa dimension services.

Peut-on évaluer raisonnablement, c'est-à-dire de manière logique, le TCO d'une prestation intellectuelle ? Pourquoi le service pourrait-il échapper à toute règle méthodologique permettant d'estimer son coût global d'acquisition ? Telles étaient les questions auxquelles il s'agissait de répondre.

Pour ce faire, le Cdaf s'est appuyé sur une méthodologie de calcul du coût global d'acquisition (TCO) proposée par un groupe de travail mis en place par la Médiation inter-entreprises et le cabinet Boespflug & Associés. "Ces travaux ont abouti à une décomposition du TCO en trois sous ensemble, le coût d'acquisition, le coût d'usage et le coût de fin de vie. Deux autres briques ont été identifiées et complètent ces familles de dépenses pour donner naissance à un TCO étendu : le risque RSE d'une part, qui regroupe l'ensemble des accidents potentiels, des problématiques liées aux délais de paiement ou de processus d'achats du donneur d'ordre. L'opportunité RSE d'autre part, qui correspond quant à elle au soutien à l'emploi local ou à des entreprises du secteur protégé", a expliqué le Cdaf Ile-de-France.

Elaborer une méthodologie basée sur des éléments factuels

Les services et les prestations intellectuelles ont des coûts constitutifs qui sont certes complexes, multiples et spécifiques. Leur évaluation demeure pourtant possible grâce à une méthodologie en trois étapes. La première étape consiste à ajouter le prix jour/homme à l'ensemble des coûts accessoires. Les coûts accessoires tels que l'acquisition d'un poste de travail, de matériel informatique, d'un abonnement au réseau sont additionnés et lissés selon une périodicité mensuelle applicable sur la durée de la prestation.

Il convient ensuite d'ajouter les frais professionnels que sont les repas, les déplacements relatifs à la durée et à la localisation de la prestation. La part de ces frais peut rapidement s'élever à 25% ou 30% du coût total. "La dernière étape porte sur l'intégration des coûts internes de suivi du projet, à travers l'organisation de workshop par exemple, pour obtenir le pay back attendu sur la durée et en déterminer sa rentabilité", a commenté Nicolas Desprez.

Le risque ? Ajuster le pay back pour compenser une dérive éventuelle. "L'acheteur ne doit pas céder à cette facilité s'il ne veut pas impacter son indicateur de risque", a précisé Nicolas Desprez. L'acheteur augmenterait ainsi la probabilité de rencontrer des intérêt divergents entre les acteurs, une mise en oeuvre de partenariats difficile, sans même parler d'un dérapage du projet, d'une sur-qualité du cahier des charges, ou à contrario, de son insuffisance. "L'analyse TCO est une démarche qualitative qui peut être à la fois longue et coûteuse en termes de ressources humaines. Elle n'est envisageable que si la direction achats a le soutien préalable de la direction financière", a souligné Didier Sallé, président du Cdaf Ile de France.

Impliquer les forces vives de l'entreprise

Cette méthodologie de calcul du TCO dans les prestations intellectuelles et les services s'appuie donc sur des éléments factuels et un mode d'évaluation logique, qui permet à l'entreprise de disposer d'une vision globale de la part réelle que représentent chacun de ces postes de coûts et de leur impact pour la gestion de l'entreprise.

Sa mise en oeuvre exige une implication des différents acteurs de l'entreprise sans laquelle l'analyse ne serait que partiellement concluante : "La clé de la réussite de l'analyse TCO réside dans l'adhésion de l'ensemble des parties prenantes de l'entreprise", a estimé Isabelle Royal, responsable pôle achats immobilier et achats généraux du groupe Crédit Agricole SA. Isabelle Royal a profité de ces rencontres pour revenir sur son expérience et valoriser le travail collaboratif au sein de l'entreprise comme facteur essentiel dans la compréhension et la validation d'une analyse TCO.

L'analyse TCO : analyser, fédérer, évaluer pour décider

Une fois sa cartographie établie, la responsable pôle achats immobilier et achats généraux du groupe Crédit Agricole SA, conseille d'organiser au plus tôt des groupes de travail représentant chaque entité du groupe. Ces réflexions collégiales sont essentielles pour converger vers un cahier des charges commun et obtenir un consensus autour de la politique d'impression bureautique groupe. "La démarche TCO, véritable outil d'aide à la décision qui a pour vocation d'apprécier deux solutions comparables, devient un outil d'aide à la transformation", a-t-elle expliqué.

En matière d'impression, le filtre utilisé est la somme du coût d'acquisition, du coût d'utilisation et de maintenance et du coût de retrait final des matériels, appliquée à une liste exhaustive de services associés. "Le TCO, outil simple, cohérent et homogène, devient alors une réelle aide au pilotage et un outil de communication adapté avec la direction générale et la direction financière", a commenté Isabelle Royal. Facilement compréhensible, il offre une photographie de coûts mesurables et comparables dans le temps, indispensable au pilotage financier de l'entreprise.