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[Avis d'expert] Le chef de projet, un investissement stratégique

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[Avis d'expert] Le chef de projet, un investissement stratégique
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Pour certains directeurs achats, le chef de projet est une ligne fantôme sur un devis. Pourtant, c'est un investissement stratégique en 2020. Interne ou externe à l'organisation, proche des équipes et sponsors, il anticipe, s'adapte, insuffle énergie et vision nécessaires au succès du projet.

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Le projet, un catalyseur de complexité

Si un projet revêt deux dimensions principales - technique (application, processus, etc.) et humaine (organisation) - sa raison d'être est la résolution d'une problématique métier : mettre en place une politique achats, personnaliser des produits en magasin, intégrer une obligation légale sur les fiches de paie, optimiser la production, etc.

Son aboutissement et son succès dans la durée - sa capacité à transformer l'entreprise positivement - dépendent de nombreux facteurs dont budget, planning, qualité sont loin d'être les seuls points cardinaux. En effet, le projet est un formidable révélateur des intrications au sein d'une organisation : dysfonctionnements jusque là invisibles ou ignorés, territorialités des acteurs, impacts sur les usages, insuffisance des moyens, stratégie orthogonale ou floue...

Composant nouveau de l'organisme vivant qu'est l'organisation, le projet doit y naître et y grandir sans exacerber les tensions ou provoquer le rejet, à l'instar d'une greffe réussie.

Le chef de projet, un tacticien fédérateur

Au chef de projet de rassembler les parties prenantes autour des fondamentaux : quels problèmes résoudre ? Quels enjeux stratégiques ? Qui impliquer ? Quels sont les indicateurs objectifs permettent de s'affranchir du ressenti individuel et de garantir que le projet va créer de la valeur réelle et durable sans perdants dans l'entreprise ?

Pour y parvenir, le chef de projet mobilise des compétences variées et complémentaires. Ses savoirs techniques embrassent un champ large : méthodologies, conception fonctionnelle et technique, recette, etc.

Ses savoir-être - écoute active, empathie, diplomatie, énergie - lui permettent de communiquer efficacement à chaque niveau de l'organisation mais aussi d'accompagner les équipes dans la concrétisation des objectifs et du changement.

Ces qualités indispensables s'accompagnent aussi d'autres savoir-faire, accélérateurs de succès : piloter les risques, identifier les leviers de coopération entre les parties prenantes et utiliser le storytelling pour créer des liens et maintenir le cap.

Par exemple, la mise en place d'un outil de gestion des déplacements professionnels nécessitera de la synergie et une collaboration étroite entre directions financière, achats, systèmes d'information et départements opérationnels "consommateurs" des voyages.

Une stratégie verticale et horizontale pour susciter l'adhésion collective

Les projets échouent souvent par manque de vision partagée sur les objectifs et les moyens. La transmission des enjeux et l'adhésion nécessitent que le chef de projet identifie et "mette en scène" la valeur créée pour chacun des acteurs impliqués. Il doit s'appuyer sur des relais forts qui vont l'aider à faire bouger les lignes.

Le changement commence par le haut : le soutien actif et constant d'un sponsor - souvent membre du Comex - va garantir la cohérence du projet avec la stratégie de l'entreprise mais aussi sécuriser les moyens, notamment le budget et l'implication des key users.

Ces "sachants métiers" sont en première ligne du nouveau paradigme organisationnel et utilisateurs des outils mis en place. Leur charge de travail doit être aménagée pour s'impliquer aux moments clés - conception, recette, accompagnement - mais aussi être les ambassadeurs du changement.

À l'image d'Ulysse dont l'ingéniosité et les talents de conteur le font triompher d'épreuves insurmontables dans l'Odyssée, le chef de projet externe ou interne a des compétences analytiques et systémiques lui permettant de s'adapter en permanence dans l'univers contraint et mouvant de l'organisation. Cependant, cette dernière doit lui donner les moyens de la réussite car le projet demeure une aventure humaine complexe et collective où la stratégie des alliés est prépondérante.

Par Corinne Isabelle Le Dour, directrice de programme & Julie Rollin-Moustéou directrice de projets chez Fabernovel

Corinne est directrice de programme sur les comptes stratégiques de Fabernovel, notamment dans le domaine du luxe. Avant de rejoindre Fabernovel elle a oeuvré 10 ans dans le jeu vidéo en tant qu'Associate Producer et 10 ans en tant que Head of PMO à la direction des systèmes d'information d'un grand acteur de l'enseignement supérieur et de la recherche.

Julie Rollin-Moustéou, est directrice de projet en charge d'un portefeuille de projets mobiles et web. Elle intervient actuellement pour un acteur majeur du retail de luxe. Elle pilote des équipes projets - développeurs, designers, consultants, experts - sur des aspects opérationnels et accompagne une équipe de chefs de projet en charge de la réalisation de ces produits digitaux.


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Corinne Isabelle Le Dour & Julie Rollin-Moustéou, Fabernovel

Aude Guesnon,<br/>rédactrice en chef Aude Guesnon,
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