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Fonctionnement en équipe

Ici encore, cette composante est en position meta. Elle met aussi bien en avant la capacité à respecter ou challenger la hiérarchie, que la capacité à s'intégrer harmonieuse au sein d'une équipe. Le leadership chez les acheteurs ou managers... mais de quelle vision s'agit-il ? Lorsque l'on demande à un manager ou à un acheteur de construire une vision, il s'agit de sa vision par rapport à un projet qu'il doit conduire et qui doit s'inscrire dans une dynamique de changement. Ainsi, cette vision s'inscrit directement dans la droite ligne de la stratégie élaborée par la direction des achats. Mais, elle doit aussi être une peinture claire et stimulante du futur. Elle doit être suffisamment attrayante pour permettre aux acteurs, qui vont prendre part à ce projet, de dépasser leurs inquiétudes pour s'inscrire dans la dynamique du projet.

Pourquoi cette inquiétude ? Car l'essence même d'un projet achats, c'est d'aller vers quelque chose de nouveau donc recelant une part d'inconnu.

Et l'inquiétude ou la peur est l'émotion clef attachée à l'inconnu. Tout projet de changement, qu'il soit organisationnel, technologique ou bien encore personnel doit faire face à de la résistance liée à cette inquiétude. Plus la vision du projet sera stimulante, plus ses "bénéfices" sembleront intéressants, moins l'inquiétude sera un frein à son adhésion. C'est donc la vision, ce socle du leadership qui va permettre de faire adhérer les différentes parties prenantes qu'ils soient collègues des achats, prescripteurs ou bien encore fournisseurs. Dans le cadre d'une montée en puissance ou en compétences de l'acheteur, du manager achats, il est indispensable de déterminer comment il doit construit sa vision. Plus précisément, quelles sont les qualités ou comportements que l'on attend de lui dans la construction de cette vision. Dans l'approche Leadership achats by C3S Consulting, ces comportements ou qualité sont déclinés en critères mesurables. Doit-il par exemple développer une vision disruptive pour un projet, ou doit-il, au contraire, s'appuyer fortement sur l'historique, sur ce qui a déjà été développé ? En fonction de la stratégie achats et du niveau de maturité des achats, le critère "innovateur" devra plus ou moins être développé.

De la même façon, le critère "technicien" devra être adapté : l'acheteur devra-t-il faire preuve d'un niveau d'expertise technique élevé l'amenant à analyser le sujet en profondeur ou devra-t-il privilégier une approche plus globale et moins technique? Un autre critère à considérer est le critère "individuel". L'acheteur ou le manager doit-il plutôt prendre des décisions seul, se positionner comme quelqu'un sûr de soi ou bien doit il beaucoup plus favoriser les idées des autres, être particulièrement flexible ?

La prise en compte de la culture de l'entreprise va conditionner la façon dont ce critère doit être pris en compte. Au total ce sont 22 critères qui devront être pris en compte et sur lesquels il conviendra de développer les compétences, les comportements des acheteurs. La nature humaine étant par définition "complexe", il convient de ne pas considérer ces critères comme antagonistes, la capacité à être "innovateur" ne s'opposant pas à celle de "conservateur". Par exemple, il peut être attendu de l'acheteur ou du manager qu'il soit à l'aise avec une situation de changement (critère innovateur), qu'il utilise son expérience pour vérifier ou analyser une idée avant de prendre des décisions (critère conservateur) mais qu'il ne soit pas "dominé" par cette expérience. En d'autres mots, il doit être "agile".

Et pour conclure...

Développer son leadership pour un acheteur ou pour un manager achats, c'est avant tout avoir la capacité à construire une vision qui comporte à la fois cette dose de "folie", amenant son entourage à rêver, à avoir envie de se projeter, mais qui intègre également des éléments de rationalité pour lever les résistances au changement. Savoir "positionner le curseur" entre ces deux éléments fait appel à des qualités et compétences identifiables. Ces qualités et ces compétences s'acquièrent et se développent. Le leadership n'est pas inné, il s'apprend !

Par Dominique Rondot, dirigeant du cabinet C3S Consulting, spécialisé dans les soft skills et le développement de la performance achat. Dominique Rondot est responsable du module "soft skills et créativité" proposé au sein du master DESMA (IAE de Grenoble). Créateur de la négociation co-créative et auteur de l'ouvrage "négocier avec la Process Com - La négociation co-créative / Dunod / 2016 -Il a développé une approche innovante (Leadership Achats by C3S Consulting) du Leadership que l'on peut retrouver sur le site dédié.

Lire les articles de Dominique Rondot:

La négociation co-créative, une nouvelle voie pour renouer avec la performance achats

"La négociation doit se préparer sur un plan tactique en prenant en compte principalement les notions d'enjeu et de pouvoir"

[Vidéo] La négociation co-créative en 3mn

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Dominique Rondot, C3S Consulting

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