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B- Un contre-exemple : les prestations de nettoyage

Admettons maintenant que ma société souhaite faire réaliser le nettoyage de ses locaux. Un prestataire est situé en face de notre bâtiment. Il n'a pas de frais de déplacement. Les produits lessiviels seront fournis. Le prestataire connaît très bien les locaux ; il les a nettoyés pendant des années. Nous exclurons les gains de productivité et les contraintes qu'ils représentent : il n'est jamais facile de réduire le temps de travail d'un employé.

Le prestataire a remis une offre de prix pour 4 heures de travail. Finalement, nous souhaitons nettoyer une plus grande surface. Je demande donc au prestataire de mettre à jour son offre. Il considère qu'il faut désormais 2 fois plus de temps pour réaliser la prestation.

Arrive le moment de négocier les tarifs. Le nombre d'heures a doublé. J'espère bien obtenir une baisse de prix.

Or, le prestataire me rappelle que la personne bénéficie d'un contrat de 4 heures qui pourrait être amendé pour atteindre 8 heures. La personne est peu qualifiée, travaille bien mais est payée au SMIC. Les charges patronales ont été fortement réduites depuis les ordonnances Fillon ; elles représentent désormais moins de 15% du salaire minimum brut.

La marge de négociation est limitée: la valeur ajoutée est faible.

Sur un salaire à moins de 12€ de l'heure chargé, une marge de 20% ne représente guère que 2,3€ de l'heure.

La prestation de nettoyage (8h par semaine, 4 semaines par mois) ne représente finalement que 74€ de marge opérationnelle mensuelle.

Le nombre d'heures nécessaires à l'obtention de gains significatifs devrait être très élevé. De plus, il faudra que le prestataire ait atteint son seuil de rentabilité.

Une baisse de prix trop importante liée à la quantité pourrait être synonyme de risques : travail non déclaré, risque de non-respect des cahiers des charges, faillite. Parfois, les inducteurs de coûts ne sont pas favorables à un marchandage intensif. Pour être pérenne, le fournisseur doit garantir une qualité de service et une rentabilité suffisante.

Dans le cas des prestations de nettoyage, l'effet d'apprentissage, l'utilisation des bons outils pour aller plus vite et le chiffre d'affaires total représentent les leviers les plus pertinents pour départager les prestataires. Ils nous ramènent aux cahiers des charges fonctionnels.

3) L'impact des quantités sur les marges

Parfois, de grandes quantités achetées ne représentent pas d'impact sur les coûts des fournisseurs.

S'il me prenait l'envie d'acheter plusieurs milliers de smartphones, cet achat permettrait-il au fournisseur de réduire ses coûts ? Absolument pas ! Il se vend environ 1,4 milliard de smartphones par an, toutes marques confondues.

L'optimisation des marges deviendra donc un facteur clé de succès.

A- La négociation des marges

Plus la combinaison "marge en % x quantités" est élevée, plus le potentiel de négociation est important.

Une faible marge en pourcentage peut malgré tout conduire à des économies substantielles grâce aux quantités. Il faudra alors raisonner en termes de marge en valeur. En fonction des objectifs du vendeur ou des enjeux stratégiques ou individuels, le vendeur pourra consentir à de faibles baisses en pourcentage. Grâce à l'analyse des coûts qu'il a réalisée, l'acheteur pourra identifier des prix d'appels. En cas d'achats récurrents, il ne faudra pas que la première commande conduise à un rattrapage dans le futur, toujours inconfortable et risqué d'un point de vue performance.

B) La revue de la chaîne de la valeur : les quantités peuvent impacter le panel fournisseur

Les quantités peuvent parfois permettre d'acheter à un autre niveau de la chaîne de la valeur.

Ainsi, en plus de réduire une marge, un coût pourra être évité. Revenons à notre histoire de pièces embouties : en cas d'augmentation significative des quantités, un client peut passer de l'achat de matière chez un grossiste à un achat direct chez les aciéristes.

Pour conclure

Les quantités ont très souvent un impact sur les négociations. Augmenter les quantités ne sera pas le seul et unique facteur clé de succès. La compréhension des structures de coûts des produits achetés permettra de comprendre quelle partie des coûts sera impactée : process et/ou marges. La partie process sera plus analytique et associée à une conduite du changement, qu'il soit technique ou organisationnel. Les négociations de la marge dépendent de la stratégie et des besoins des fournisseurs. Dans certains cas, réussir un marchandage en tablant sur une augmentation de quantités peut être une source de risques. Certains coûts sont incompressibles. Certaines marges sont nécessaires pour garantir une base fournisseur pérenne.

Les achats ont donc toutes les cartes en main pour réussir leurs négociations, continuer à s'amuser et contribuer à la performance.

Par Josselin Velsch, chef de projets chez Enabling Procurement. Son expérience principale a été acquise dans les achats techniques de systèmes (CAPEX, systèmes de freinage) et composants (MRO, pièces plastiques et électroniques) dans les industries automobile et ferroviaire.



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Josselin Velsch, Enabling Procurement

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