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Publié par Aude Guesnon le - mis à jour à

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En quoi la crise du coronavirus vous impacte-t-elle et comment contribuez-vous au maintien de l'activité ?

Je ne suis pas en charge des achats directs, aussi ne suis-je pas en première ligne sur la gestion des approvisionnements en matières premières ou même en EPI - ces achats-là sont gérés par les métiers, mais les achats indirects, en fond de cour, ont aussi un rôle à jouer. Nous sommes en support pour assurer la productivité au travers notamment des outils digitaux que nous avions déjà pu déployer, mais aussi au travers de la recherche d'optimisation économique. Ceci, sans oublier, dans le cadre du retour à l'activité, d'assurer le maintien de sujets de fond, et notamment certains projets. Les achats devant accompagner la trésorerie du groupe, tous les projets sont passés au tamis pour revalider leur priorisation. Une fois cette priorisation établie, il faut se recaler avec tous les prestataires.

Comment veillez-vous sur vos fournisseurs stratégiques afin de vous assurer qu'ils seront encore là demain ?

Je garde le lien avec les prestataires à risque ou qui sont engagés sur des projets en cours. Il est essentiel de bien communiquer avec eux pour savoir où ils en sont en termes de coût, de staffing, de suivi de projet, etc. Et les réponses que nous leur apportons sont fonction de leur situation. Je dois m'assurer de la tenue des accords sur la durée et du maintien des conditions financières. La question est toujours de savoir où mettre le curseur afin de maintenir l'écosystème et de nous préserver nous aussi.

La communication est clé en situation de crise, qu'elle soit digitale ou physique, interne ou externe. Elle permet d'avoir une vision claire de la situation, de savoir qui en est où et de pouvoir organiser le travail.

Quels projets sont pour vous prioritaires ?

La digitalisation, incontestablement. C'est elle qui a permis le télétravail par le biais de tous les outils que nous avions à disposition. À mon arrivée, il y a un peu moins de deux ans, nous avions développé trois projets de digitalisation : nous avons mis en place une contrathèque, qui nous a permis lors du confinement un accès à distance à nos contrats sans support papier, un process de signature électronique pour tous les contrats, qui a été adossé à la contratèque, afin d'améliorer le flux, et la dernière brique, un projet P to P qui nous a été très utile durant cette crise, notamment pour la gestion des engagements. Cette feuille de route avait été validée en Comex. Concernant le projet P to P, lancé il y a un an, nous l'avons d'abord testé sur trois sites pilotes, et maintenant il est déployé au fur et à mesure sur les différentes activités. À la lumière des besoins qui ont été les nôtres durant la crise, il est clair que la digitalisation ne peut être que clé et renforcée. J'ai la chance de pouvoir travailler avec des équipes projets dédiées et compétentes qui nous ont permis de déployer ces trois projets en un temps record (six mois pour les pilotes P to P). Mais la feuille de route est encore longue.

Le projet P to P a été très structurant pour toute la partie process. Notamment sur tout ce qui est validation en amont, formalisation des accords sur les demandes d'achats, puisque tout est géré dans l'outil. Ce projet nous a également fait accélérer sur la mise en place de nomenclatures achats et de CGA groupe. Eléments qui ont été co-travaillés et communiqués aux différents métiers. Ainsi nos CGA ont été validées par les juristes des différentes entités. C'est un socle que les métiers pourront s'approprier si besoin. Sur la partie process, nous pouvons avoir un workflow de validation des demandes d'achats avec des seuils d'approbation définis au niveau du core modèle, mais qui sont adaptés aux besoins de chaque entité. La prochaine étape est de formaliser, avec l'audit interne, une procédure achats groupe et nous procéderons également ainsi pour les CGA. Un socle commun sera établi qui pourra être adapté par les différents métiers. Il en sera de même pour la RSE.

La RSE est-elle un projet groupe et quels seront vos axes de travail sur ce pan ?

C'est un sujet important ; Chez InVivo, la responsabilité sociétale d'entreprise est intégrée à la stratégie comme levier de performance et moteur d'innovation. L'objectif que se donne le groupe est d'accompagner la transformation de l'agriculture et de l'alimentation pour répondre aux défis démographiques, environnementaux et alimentaires de la Ferme France. Le groupe veut participer à réinventer l'alimentation de demain, proposer une troisième voie pour l'agriculture qui soit plus respectueuse de l'environnement, mais avec un pragmatisme. La question est : comment allons-nous déployer cette ambition au niveau d'une politique achats ?

Côté achats, nous travaillons également sur ce sujet en lien avec la stratégie du groupe ; que ce soit dans le suivi et la mise en place d'indicateurs ou sur la définition d'une politique achats RSE. Nous devons définir ce qu'est une politique achats RSE groupe et comment elle peut être déclinée dans les différentes entités, tant en termes d'indicateurs, que de clauses type, gestion des fournisseurs et appels d'offres.

Êtes-vous à l'écoute du consommateur final pour bâtir cette politique achats groupe ?

Pour l'instant, nous sommes plus sur du B to B ; je travaille pour les métiers. Mais les métiers sont à l'écoute de la voix du consommateur final. Nous sommes en train de travailler sur ce que veut dire une politique RSE en prenant en compte les attentes des stakeholders. Sans oublier que InVivo est très dynamique en termes de croissance externe. Il y a donc également des enjeux au niveau des investisseurs et nous devons adresser cette dimension-là. Nous prenons la RSE au sens le plus large.

Comment avez-vous commencé à remplir votre feuille blanche ?

Le nerf de la guerre est la data. Il faut avoir une vision macro de chaque catégorie d'achats et des enjeux économiques rattachés à chacune pour pouvoir affiner la vision et d'avoir des data robustes. Et c'est là où le projet One InVivo va nous aider. Cela en plus de l'outil P to P. Il doit devenir, au fur et à mesure des déploiements, l'outil de référence pour avoir toute l'information disponible sur les achats indirects traités au travers de l'outil. Cela va nous aider à mieux définir la cartographie. Comme nous sommes en équipe lean, nous ne pouvons pas perdre de temps en process sans valeur ajoutée. C'est ainsi que la signature électronique a pris tout son sens, puisque nous arrivons à faire signer des contrats de bout en bout, quel que soit le nombre de pages, en quelques heures. C'est un gain de productivité appréciable, notamment en cas de confinement.

Lire la suite en page 3: Avez-vous une cartographie des risques ? Quels sont les risques les plus importants ? En quoi l'expérience Covid va-t-elle modifier votre relation fournisseurs? Êtes-vous déjà parvenue à positionner la direction achats comme un interlocuteur essentiel pour les métiers ?


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Aude Guesnon

Rédactrice en chef de décision-achats.fr et de Décision Achats

Après avoir exercé plus de dix ans en tant que réactrice en presse quotidienne, j’ai voulu découvrir un autre pan du métier : je suis devenue secrétaire [...]...

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