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La gestion du changement, c'est aussi tenir compte des personnalités

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Il existe sept principaux modèles de personnalité, qui toutes méritent d'être abordés de manière spécifique dans le cadre d'un projet de transition. Andrew Filev, CEO de Wrike (gestion de projets), nous présente ces profils et explique comment "les caresser dans le sens du poil" !

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La résistance au changement est d'abord un phénomène neurologique ...

La transformation digitale est en marche dans les entreprises. Mais elle ne se décrète pas d'un coup de baguette magique. Car la gestion du changement est un défi pour toutes les organisations en croissance. Les aspects techniques d'une migration vers une nouvelle solution - nouveaux logiciels, nouveaux équipements, etc. - sont déjà difficiles à maîtriser. Y ajouter le facteur humain complique encore largement les choses. En effet, la difficulté du processus va bien au-delà des aspects techniques et organisationnels, car elle est ancrée dans la complexité de la nature humaine. Plutôt que le symptôme d'une inaptitude intellectuelle, la résistance au changement est d'abord un phénomène neurologique. Nous avons tous une tendance naturelle à éviter le changement, contre lequel notre cerveau essaiera de se défendre à des degrés divers. C'est là que notre personnalité entre en jeu, car la forme et l'intensité de cette défense dépend étroitement d'elle.

Voici les sept principaux modèles de personnalité, qui toutes méritent d'être abordés de manière spécifique dans le cadre d'un projet de transition.

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Le sceptique

Les sceptiques sont les maîtres du "pourquoi", et analysent soigneusement chaque proposition ou décision pour comprendre son objectif et se convaincre de son utilité. Cette attitude peut certes apporter de la clarté, mais sur la base d'hypothèses périmées ou de preuves non pertinentes, un sceptique pourra rapidement rejeter de nouveaux outils avant même qu'ils soient étudiés. Ce négationnisme peut affecter les autres membres d'une équipe, en les empêchant d'avancer des opinions différentes ou de nouvelles idées.

Pour gérer un sceptique, il faut commencer par comprendre les ressorts de son opinion, et solliciter son avis sur le nouvel outil à mettre en oeuvre, en lui demandant de l'évaluer attentivement avant de prendre la décision finale. Il est préférable d'impliquer un sceptique dès le départ en lui faisant sentir que son opinion compte. Plus il se sentira investi, plus il réservera son jugement.


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Le castor impatient

Les castors impatients adoptent immédiatement tout nouvel outil avec enthousiasme, et poussent à l'adoption complète du nouveau système le plus rapidement possible. Cet enthousiasme est incontestablement un plus, mais il peut représenter un problème car l'impatience peut facilement se transformer en impulsivité. Aller trop vite dans l'adoption d'un nouveau système avant de comprendre parfaitement son fonctionnement et ses conséquences peut faire plus de mal que de bien.

Comme le sceptique, il est important d'impliquer les castors impatients dès le départ et d'utiliser leur enthousiasme comme un atout. Disposer d'une vue d'ensemble de la stratégie de mise en oeuvre du nouveau système et de ses objectifs lui permettra de comprendre comment chaque pièce s'emboîte avec les autres. Une petite touche de patience est nécessaire pour maîtriser l'enthousiasme du castor impatient lorsqu'elle se transforme en impulsivité, mais il faudra en conserver une part.


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L'esprit libre

Les esprits libres sont avant tout des adeptes de l'improvisation. Ils n'aiment pas les procédures compliquées, et préfèrent une courte présentation orale à une documentation détaillée. Bien que leur capacité d'adaptation à toute forme de nouveauté soit la bienvenue, leur aversion pour les processus structurés peut créer de la confusion au sein de l'équipe.

Même si les esprits libres peuvent avoir un comportement peu conventionnel, leur souplesse d'esprit et leur calme face à des situations chaotiques sont de gros atouts lors d'une transition vers un nouveau système. Obtenir l'adhésion des esprits libres implique de leur laisser une certaine dose d'autonomie au départ afin qu'ils gardent une certaine liberté de manoeuvre lors du programme de migration, quitte à resserrer la bride au fur et à mesure.


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Le Technophobe

Pour les technophobes, le langage technique ressemble à du chinois, et bouleverser des habitudes acquises se transforme en parcours du combattant. Donc lorsqu'une nouvelle solution apparaît et bouleverse leur routine, la technologie devient un ennemi plutôt qu'une ressource.

Il faut donc lentement et très progressivement libérer les technophobes de leurs anciennes habitudes. Leur permettre au départ de conserver leurs anciens outils, et dupliquer leurs tâches. En leur fixant des objectifs minimum en termes d'adoption et en les augmentant lentement, ils finiront par réaliser qu'il est plus simple d'utiliser uniquement le nouvel outil.

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Le Dramatise Tout

Les Dramatise Tout imaginent spontanément les conséquences d'une transition au superlatif, de préférence dans le sens négatif. Cela peut être un avantage, en aidant le management à se préparer au pire. Mais non correctement contrôlés, ces personnes peuvent surtout alimenter des peurs irrationnelles et empêcher une nécessaire prise de risque.

Plus que quiconque dans une équipe, les Dramatise Tout ont besoin d'être mis en confiance. Il vaut mieux s'efforcer de les prendre à part de façon régulière tout au long du processus de transition, en répondant sans attendre à chacune de leurs inquiétudes.


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Le Moi Je

Certaines personnes préfèrent se forger leur propre opinion, indépendamment des attentes et des opinions des autres. Ils développent leurs propres idées et les concrétisent. Dans beaucoup d'équipes, c'est un fardeau. Les Moi Je sont sans doute les personnalités les plus difficiles à mettre en phase avec le reste d'une équipe. Ils peuvent exprimer leurs opinions haut et fort, et être une véritable épine dans le pied pour tous ceux avec lesquels ils ne sont pas en contact direct.

Il est donc important de contrecarrer leur comportement. Le plus efficace est d'utiliser la pression de leurs collègues pour les amener à constater ce que l'ensemble du groupe a réalisé, et qu'ils sont les seuls à y faire obstacle. Lorsqu'un Moi Je constate que la résolution de l'ensemble de l'équipe est plus forte que la leur, ils peuvent s'adoucir et accepter de rentrer dans le rang. Si tel est le cas, il ne faut pas oublier de l'en féliciter.


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Le Je Sais Tout

Le cerveau de certaines personnes ressemble à une éponge, capable de retenir et d'accéder à la demande à tout type d'informations. Ceci les conduit à une inébranlable confiance en leur propre opinion. Il faut toutefois garder à l'esprit que cette confiance peut être basée sur des données obsolètes. Malheureusement, il est difficile de distinguer un Je Sais Tout d'un Je Savais Tout.

Avant toute chose, le Je Sais Tout doit comprendre qu'il ne sait justement pas tout, et qu'il n'est pas un loup solitaire mais fait partie d'une équipe. Il faut lui expliquer comment ses actions et opinions peuvent avoir des conséquences et affecter le travail du groupe. Etablir dès le départ avec lui que les décisions ne peuvent être que collégiales. Il peut continuer à développer ses idées et ses réflexions, mais en fin de compte, il doit s'accorder avec les autres lors de la décision finale.

Toute nouvelle solution, tout nouveau système ou outil peut générer des craintes et des résistances pour de nombreuses personnes. L'essentiel est d'apporter à son équipe autant de confiance et d'encouragements que possible. Identifier chacune des personnalités en son sein et appliquer pour chacune d'elles des techniques de management spécifiques faciliteront grandement la transition.


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