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Publié par Mathieu Neu le | Mis à jour le

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Des étapes à respecter


La mise en place d'une démarche de Process Intelligence intervient dès les premiers pas de la digitalisation. Commencer de la sorte permet d'identifier les points durs, de voir où se situent exactement les problèmes et quelle est leur nature. " On peut rencontrer des difficultés organisationnelles, d'outils, de processus. Cela permet de rendre les obstacles très factuels, plutôt que de dire qu'il existe des problèmes de non-respect des processus, de rapidité d'exécution, car on dispose d'emblée de chiffres explicites sur les familles d'achats, les départements, les fournisseurs concernés ", commente Isabelle Carradine-Pinto.

Olivier Audino estime judicieux de ne pas déployer en une seule fois l'ensemble des possibilités d'une solution : " Il faut se demander quel module est prioritaire. Par exemple, celui de gestion des contrats constitue un bon point de départ. C'est, en fait, une gestion documentaire qui fait intervenir dans l'outil des acteurs des achats ayant des casquettes différentes, comme des juristes. Une telle première étape permet d'observer comment se passe l'implication des collaborateurs et la relation entre eux. "

Des interlocuteurs de chaque département doivent intégrer le déploiement du projet et donner leur avis sur le suivi de ce dernier. " L'acheteur ne doit pas conduire seul les avancées, au risque de se heurter à une levée de boucliers en interne qui obligera à apporter beaucoup de modifications a posteriori ", remarque-t-il.

Mise à part quelques modules qui intéressent exclusivement les achats, la solution doit être ouverte à tous les départements, en particulier à la direction financière, qui se trouve à la base d'un tel projet et qui est directement concernée dans ses propres processus.

La démarche de Process Intelligence définie par Isabelle Carradine-Pinto se présente, par ailleurs, comme un très bon outil de benchmark interne, lorsque l'on veut comparer des organisations entre elles. " L'an passé, nous avons travaillé sur un projet de fusion entre deux sociétés. Le directeur financier considérait que l'entreprise achetée était moins efficace que la structure acquéreuse. Cet outil nous a permis de démontrer le contraire, en cartographiant les problèmes. La société acquéreuse était, en fait, moins performante que l'autre. Cette dernière générait beaucoup plus d'activités. Son taux de respect des processus était meilleur. Il y avait un écart important entre la perception et la réalité des choses ", souligne-t-elle.

D'autre part, avec ce type d'approche et les outils associés, on relève que le taux d'erreurs de passation de commandes est en moyenne réduit de 60 %. Les délais de paiement peuvent aussi être nettement améliorés. " Sur un projet récent, nous avons constaté une optimisation de 40 % du temps de cycle moyen de traitement des factures ", conclut Isabelle Carradine-Pinto.

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Aude Guesnon,<br/>rédactrice en chef Aude Guesnon,
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