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L'acheteur doit acquérir une posture de leader

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L'acheteur doit acquérir une posture de leader

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Quelles sont les implications ?

Les relations entre les achats et leurs fournisseurs ou leurs clients se sont fragilisées, instrumentalisées et dégradées. Elles sont maintenant souvent gouvernées par la méfiance, les tactiques et la force. Cela conduit à des rapports tendus, voire conflictuels. Il faut admettre que la responsabilité en est partagée.

- L'acheteur est souvent tiraillé entre des objectifs ambitieux de réduction des coûts et la nécessité d'une collaboration pérenne avec ses fournisseurs. Il convient, alors, de se demander si les objectifs des acheteurs sont bien ajustés.

- L'acheteur a assez souvent recours à des moyens de pression, à la menace d'un fournisseur alternatif et à d'autres leviers dans ses approches de négociation. De fait, il éprouve des difficultés à établir de véritables partenariats.

- L'acheteur rédige des contrats de plus en plus complexes et détaillés. Tout est écrit pour servir de preuve en cas de litige. Il s'agit souvent de faire tenir aussi longtemps que possible des collaborations bancales et forcées, qui finissent inéluctablement par échouer.

- L'acheteur passe généralement un certain temps devant son ordinateur à faire des analyses de coûts, à construire des "score cards", à rédiger des contrats, etc. Bref, il semble submergé. Il devrait, pourtant, passer plus de temps en face-à-face avec ses fournisseurs et ses clients pour construire une bonne relation de travail.

Au sein des entreprises, les achats n'attirent pas beaucoup de personnes en mobilité interne et cela peut se comprendre. L'acheteur s'use, se frustre et se démotive. Seul celui qui est solitaire, excessivement compétitif et qui aime les rapports de force s'épanouit dans ce contexte. Rares sont ceux qui souhaitent intégrer les achats dans le cadre d'un développement de carrière.

Après des années de formation sur les méthodes et les outils afin de professionnaliser la fonction, il nous semble que la prochaine marche à franchir pour le développement et le rayonnement de cette fonction est de nature relationnelle (leadership) et non technique (processus).

Comment les achats pourraient-ils mieux convaincre, mieux collaborer et déployer plus de valeur ?

Il s'agit de développer son leadership authentique, de proposer un chemin et de donner envie d'être suivi - en se mettant à l'écoute et au service des autres tout en étant exigeant et ferme, en formulant des propositions mutuellement bénéfiques, en respectant leur liberté de s'engager ou non à nos côtés. Pour cela, il convient d'offrir sens, développement et confiance pour que chacun adhère et se mette en mouvement.

Plus précisément, il faut :

- donner du sens à la collaboration que l'on souhaite établir afin qu'elle soit robuste et résiliente. Élaborer des objectifs simples et clairs pour que l'accord soit stable et fiable.

- créer des relations positives, exigeantes et sources de développement en s'intéressant à l'autre et à la façon dont on peut l'aider. Construire l'accord le plus équilibré et le plus bénéfique pour tous en imaginant et en inventant la meilleure solution.

- établir une relation de confiance et un accord durable en étant (prudemment) transparent, vrai et juste.

Voilà une définition de ce que pourrait être un leadership approprié pour les achats : un leadership authentique. Les acheteurs identifieraient et déploieraient un mode de fonctionnement collectif en ne trahissant pas ce qu'ils sont. Ce n'est qu'au prix de l'authenticité que le leadership sera véritablement efficace. Pour illustrer cela, nous proposons quelques pistes caractérisant le leadership authentique dans les achats (lire en page 3 de cet article : La Charte de l'acheteur)

Dans le contexte actuel, qui est difficile, les achats ont un rôle particulier et important à jouer. Ils souhaitent contribuer plus activement au succès de l'entreprise. Ils souhaitent, aussi, développer plus de transversalité et des collaborations qui s'inscrivent dans le temps. Ils souhaitent, enfin, persuader leurs clients internes et leurs fournisseurs stratégiques du bien-fondé et des bénéfices de leurs propositions.

Un leadership affirmé et authentique est le moyen d'y parvenir. Ce n'est pas une utopie, mais une réalité dont certains peuvent déjà témoigner.

Lire la suite en page 3 : "La charte de l'acheteur"

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Philippe Maestrati et Matthieu Jourdan

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