Services multitechniques à unifier avec prudence

Uniformiser ses prestations multitechniques, une politique qu'a adoptée l'année dernière le groupe BPCE, deuxième groupe bancaire français formé des Banques Populaires, des Caisses d'Epargne et de nombreuses filiales. L'objectif: réduire ses frais par établissement et optimiser l'existant par une meilleure maîtrise de la consommation énergétique et un suivi plus rigoureux. Il a alors établi un référentiel groupe « qui soit un résumé de nos bonnes pratiques dans le domaine et non une simple compilation des expériences de chacun des établissements », expliquait Jean-Philippe Boillet de la direction immobilier et services généraux du groupe BPCE. Deux nouveautés ont ainsi été ajoutées au cahier des charges: un forfait pièces détachées et des délais d'intervention définis en fonction de l'urgence de la panne. In fine, le groupe BPCE regroupait ses établissements par régions et ne retenait pour chacune d'elle qu'un seul prestataire. Si cette démarche a été économiquement rentable pour le groupe BPCE, elle ne convient pas à tous les profils d'entreprise. A trop vouloir uniformiser, le risque est de baisser en qualité de service.

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La baisse des coûts internes est souvent l'élément moteur d'un tel changement. « Une enseigne de prêt-à-porter nationale qui n'uniformise pas son cahier des charges multitechniques sur l'ensemble de ses sites peut gérer jusqu à 80 contrats, chaque responsable de boutique pouvant conclure de sept à neuf contrats, déclare Xavier Jalibar, directeur associé au sein du cabinet de consultant Jaicost. Outre le fait quelle alourdit sa facturation, elle aura bien du mal à identifier les coûts qui se rattachent à la maintenance préventive et curative de chacun de ses bâtiments. Ne pas centraliser, c'est manquer de visibilité sur ses dépenses. » des charges va permettre à un groupe d'effectuer des comparatifs entre sites et de prendre conscience que les disparités rencontrées ici et là n'ont pas un fondement logique. Pour Philippe Chey, président du Syndicat professionnel regroupant les entreprises du multitechnique, du multiservice immobilier et du facility management (Sypemi), « l'avantage financier est quasi systématique à moyen terme, sauf si les prestations sont réalisées de manière indépendante. A court terme, le donneur d'ordres peut, dans le cadre d'un contrat de maintenance préventive, être contraint d'adapter ses installations aux législations en vigueur». Outre une meilleure visibilité sur les dépenses, la rédaction d'un cahier des charges unique permet au donneur d'ordres d'adapter au mieux ses ressources en interne à celles du mainteneur. Pour Philippe Chey, «cela présente un intérêt dès lors que l'on peut massifier ses achats et professionnaliser les fonctions. En confiant des tâches répétitives à des prestataires dont c'est le coeur de métier, on professionnalise le service rendu et on obtient un meilleur rapport qualité/coût».

Le revers de la médaille : à trop vouloir uniformiser, on peut perdre en flexibilité. « Une agence bancaire obtient sans doute un service plus rapide en contactant l'artisan du village que si elle doit se référer au contrat-cadre signé par sa maison mère, admet Philippe Chey. Si on a deux antennes-relais installées sur la même localité, on a tout intérêt à uniformiser. Mais l'uniformisation n'est pas forcément reproductible. » En clair, l'uniformisation des prestations multitechniques ne convient pas à tous les profils. Pour être profitable, la rédaction du cahier des charges doit donc être méticuleuse. Plus qu'un état des lieux précis des besoins actuels et futurs (listing des actions préventives à mener, des pièces détachées associées... ), il doit retranscrire les exigences de l'entreprise, en termes de qualité de la maintenance et de délai d'intervention notamment.

Etre prêt au changement, une condition sine qua non

S'engager dans une telle démarche convient naturellement à un groupe possédant un grand nombre d'établissements à fonction et taille équivalentes, comme un réseau d'agences bancaires ou une chaîne de magasins par exemple. A défaut, un regroupement de sites, par taille ou par activité, peut être opéré pour coller au plus près des demandes.

Autre critère à prendre en compte, la localisation géographique des établissements, en particulier si le groupe a une activité à l'international. « On s'aperçoit généralement que les appels d'offres mondiaux ont du mal à s'appliquer, d'autant que peu d'acteurs sur les marchés proposent une couverture monde. Cela est encore plus vrai lorsque les besoins et les méthodes de travail diffèrent d'un pays à l'autre. Dans ce cas, mieux vaut établir des contrats multinationaux», conseille Hamid Kacel, directeur technique chez MTO-Eurogem, pôle technique du groupe Atalian. Pour que cette mutation ait des chances d'aboutir, elle doit surtout être accompagnée, idéalement en amont. En clair, il convient d'y associer les services généraux et la technique. «Pour éviter que les collaborateurs visés par cette nouvelle organisation ne se sentent prisonniers d'un système ou privés d'une partie de leur pouvoir décisionnel, il faut leur définir un cadre de mission», rappelle Hamid Kacel. L'adhésion des collaborateurs et le climat social de l'entreprise conditionnent la réussite même de ce changement. Tout comme le sourcing des prestataires et leur capacité à s'adapter aux spécificités de l'entreprise. «Aujourd'hui, la majorité des grands groupes privés s'entourent des services des prestataires multitechniques. Dans le public, c'est une tendance émergente», commente Hamid Kacel. Mais qu'il s'agisse d'acteurs spécialisés ou multitechniques, une même règle s'applique : le suivi et le pilotage des opérations restent primordiaux en amont et en aval.

Témoignage. Thierry Cadiot, Prisma Média: «Le nombre de sites ne doit pas avoir une influence sur la stratégie de l'entreprise»

Il y a deux ans, le groupe Prisma Média emménageait à Gennevilliers dans un bâtiment de 24 000 m². Il aurait pu adopter une politique de global FM. Mais Thierry Cadiot, directeur adjoint des services généraux, en a décidé autrement : «J'ai réalisé un inventaire du nombre d'interventions hebdomadaires réalisées dans le domaine de la maintenance des bâtiments, et plus largement celles se rapportant aux multiservices. In fine, j'ai externalisé les fonctions dont le volume d'activité ne franchissait pas l'effet de seuil, comme la sécurité. » Pour la maintenance préventive et curative, il fait le choix de conserver ses équipes en place, soit cinq personnes, pour les prestations de niveau 1 , 2 et 3. «La maintenance est une des premières fonctions qui doit être internalisée. Par ailleurs, comme nous ne disposions pas en interne de compétences en climatisation, nous avons sous-traité, en privilégiant un prestataire à taille humaine», explique Thierry Cadiot. Pour réaliser les plans des mouvements internes, il suit la même démarche. «L'architecte que nous avons rencontré nous facturant plusieurs dizaines d'euros par poste déplacé, j'ai préféré acquérir Autocad et former plusieurs de mes collaborateurs. » Pour dimensionner ses budgets, le groupe se réfère au Busy Ratios de l'Arseg, un outil statistique qui permet d'évaluer le coût de fonctionnement moyen au m², au poste de travail, etc. «Si j'avais opté pour la gestion externalisée de la maintenance, cela m'aurait coûté 25 % plus cher, sans être certain du résultat», précise Thierry Cadiot. Avant de conclure : «J'ai eu par le passé à gérer jusqu'à 65 bâtiments et j'ai procédé de la même façon. Le nombre de sites ne doit pas avoir une influence sur la stratégie de l'entreprise. »


Prisma Média
ACTIVITE
Edition de revues et périodiques
CHIFFRE D'AFFAIRES 2011
498 MEuros
EFFECTIF 2011
1 008 salariés
VOLUME D'ACHATS GLOBAUX ANNUEL NC
VOLUME ANNUEL D'ACHATS DE PRESTATIONS MULTITECHNIQUES
NC
EFFECTIFS ACHATS/ SERVICES GENERAUX EN INTERNE
24 salariés
VOLUME D'ACHATS GLOBAUX ANNUEL
NC