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Transformation des Achats : le manifeste de la fonction

Publié par / Avec la Marketplace le - mis à jour à

Depuis des années, aux Achats nous essayons de faire évoluer nos processus, nos priorités et notre réputation. En bref, nous mettons la transformations des Achats au cœur de notre stratégie.

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Depuis des années, aux Achats nous essayons de faire évoluer nos processus, nos priorités et notre réputation. En bref, nous mettons la transformations des Achats au cœur de notre stratégie. Nos fournisseurs nous demandent de faire preuve de plus d’ouverture et de plus de créativité. Les collaborateurs internes souhaitent que nous allions plus vite et que leurs recommandations sur la sélection des fournisseurs priment sur la performance des appels d’offres. Les acheteurs en local exigent rapidité, praticité et autonomie. Le service financier veut plus d’économies pour qu’elles se répercutent sur les résultats financiers, tandis que les services marketing et RH souhaitent tout simplement notre disparition. Et nous ? Que voulons-nous ?

Nous sommes tous contributeurs de la transformation des Achats

Nous souhaitons que notre voix soit entendue lorsque l’entreprise doit faire des choix, que nous nous exprimions dans le cadre d’un comité de direction ou non. Nous ne voulons pas être reconnus uniquement pour les économies que nous réalisons : nous souhaitons que l’ensemble de nos contributions et qualifications soient prises en compte. Nous voulons être respectés et acceptés et nous voulons bénéficier d’opportunités de promotion et d’avancement professionnel.

Pour qu’un changement durable s’opère, il faut que chacun y mette du sien. En tant que spécialistes des achats, si nous sommes prêts à implémenter des changements pour satisfaire ne serait-ce qu’une fraction des souhaits et besoins susmentionnés, nous avons besoin d’être épaulés pour y parvenir. Et c’est probablement ce qui fait le plus défaut aux initiatives actuelles de transformation du service achats : nous essayons de changer seuls de notre côté.

Si nous cherchons à jouer un rôle plus stratégique en créant plus de valeur ajoutée pour les actionnaires ou en renforçant l’avantage concurrentiel de l’entreprise, nous devons avoir accès aux actionnaires et aux responsables de la stratégie de l’entreprise. Si nous aspirons à collaborer avec les fournisseurs, nous devons avoir suffisamment d’autorité pour porter un regard multidimensionnel sur diverses catégories de dépenses soigneusement sélectionnées et soutenir une vision à long terme qui met l’accent sur les relations, plutôt que sur des objectifs d’économies.

Sans l’implication et le soutien du reste de son écosystème, le service achats a peu de chances de réussir sa transformation. Trop souvent, les autres services nous encouragent à changer, sans nous donner les moyens d’y arriver.

Économies

Le processus de sourcing stratégique, a été conçu initialement pour optimiser la sélection des fournisseurs en fonction de critères de qualité et de prix. Il fait l’objet d’objectifs chiffrés et de spécifications de produits/services standardisés et précis. De par sa nature, le processus de comparaison et de négociation consiste à identifier le ou les fournisseurs capables de répondre à moindre coût aux besoins de l’entreprise. Si de nombreux intervenants, parmi lesquels le service achats, sont agacés par les projets qui font la part belle aux économies, ils continuent à jouer un rôle fondamental dans la gestion systématique des dépenses. Et si l’efficacité n’est pas une priorité, le sourcing stratégique n’est peut-être pas la bonne approche pour gérer les dépenses. La plupart des entreprises opèrent dans des marchés exigeant un avantage concurrentiel et que cela nous plaise ou non, le coût reste un facteur très important pour une majorité de contrats.

Sélection des fournisseurs

N’est-il pas fréquent qu’un collaborateur interne s’énerve après nous avoir présenté LE partenaire idéal, parce nous insistons pour suivre malgré tout les processus de recherche et de sourcing ? Comment se sentirait cette même personne si le fournisseur en question n’était pas à la hauteur, faisait faillite ou se retrouvait en première page des journaux en raison de graves manquements éthiques ? Nous souhaitons tous faire preuve d’un plus grand esprit d’entrepreneuriat, mais l’entrepreneuriat comporte des risques élevés et se révèle parfois terrifiant. Les parties prenantes impliquées peuvent avoir besoin qu’on leur rappelle les enjeux de chaque nouveau contrat. L’implication d’un autre intervenant dans chaque décision peut limiter l’exposition au risque ou, dans le pire des cas, permettre de partager le poids de la responsabilité.

Surveillance des dépenses

Les fonctions qui parviennent à conserver la mainmise sur une partie de leurs dépenses et qui dament ainsi le pion au service achats peuvent penser qu’elles sont dans leur droit, compte tenu de la spécificité de leur expertise. Mais elles oublient un élément essentiel : s’il s’agit éventuellement de leur budget, il ne s’agit pas de leur argent. C’est pour cette raison que je préfère l’expression « responsable du budget » à celle de « propriétaire du budget ». Le responsable est le gardien d’une ressource qui ne lui appartient pas. Toute personne ayant autant de responsabilités devrait s’estimer chanceuse de pouvoir compter sur l’aide d’une équipe d’experts internes ayant uniquement à cœur de lui permettre d’engranger un maximum de résultats avec un ensemble défini de ressources.

Les plaintes au sujet du service achats ne sont pas rares ; nombreux sont ceux (y compris au sein de notre service) qui ont des idées pour nous permettre de nous améliorer. Mais comme le dit le dicton, nous ne devrions pas « jeter le bébé avec l’eau du bain ». Chaque fonction et chaque tâche comportent des aspects agréables et des aspects plus difficiles. Le service achats peut progresser à différents niveaux : plus ouvert, plus à l’écoute, plus qualifié, plus créatif, etc. Cependant, nous ne pouvons pas (et nous ne devons pas) oublier notre première mission : surveiller l’utilisation des ressources de l’entreprise et veiller à ce que nos partenariats avec des fournisseurs génèrent de la valeur et n’augmentent pas les risques.

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