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Gestion du risque et Performance achat

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Depuis 2007, des scandales financiers, mettent en cause la qualité et la sincérité des résultats d'entreprises de rang mondial, mettant en avant l'incohérence des gouvernances d'entreprises. Les pouvoirs publics ont ainsi été amenés à renforcer le cadre règlementaire de la production et de la viabilité des résultats financiers.

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Qu’est-ce qu’un risque ?

Selon une approche prosaïque, un risque est la probabilité qu’un évènement puisse menacer les activités ou les actifs de l’entreprise (matériels ou immatériels) et l’empêcher de réaliser ses objectifs et sa stratégie à long terme.

Pourquoi est-il question de pilotage ?

Le pilotage du risque correspond à la mesure et à la gestion de l’exposition à une perte donnée pour un degré d’incertitude donné. Il importe donc, d’identifier l’ensemble des contraintes (économiques, sociales, politiques ou environnementales) qui pourront potentiellement impacter (positivement ou négativement) la réalisation des objectifs, pour ensuite les classifier en fonction de leur impact potentiel sur la réalisation de l’objectif. Ce qui permettra la mise en place d’indicateurs de surveillance d’éléments et d’événements les plus impactant, et donc permettre un suivi quasi-automatique des facteurs d’incertitude.
Au delà de la bonne gestion des activités conduites par la fonction achat, l’identification et le pilotage du risque permet d’en comprendre l’origine et la nature afin de mieux la délimiter. Mais aussi de pouvoir rapidement capter les signaux faibles d’événements probables (ex : les sécheresses survenues en 2013 en Europe de l’Est et aux Etats-Unis qui risquent fort d’avoir dans les mois à venir un effet économique défavorable sur le prix des denrées alimentaires , source d’inflation. Mais aussi d’obérer la capacité de certain pays à pouvoir nourrir leur population provoquant des déplacements des populations vers des zones plus nourricières). Les effets positifs sont aussi à prendre en considération, notamment sur la balance des exportations françaises, dans la mesure où notre pays est excédentaire dans le domaine céréalier. Le même raisonnement appliqué à la baisse du PIB Chinois ou à l’affermissement du dollar sur l’euro auront, à n’en pas douter, des conséquences certaines sur les prix des matières premières, ce qui devrait permettre aux industriels européens de retrouver un bout de compétitivité économique par un assouplissement de leurs prix de revient.
Pour résumer, piloter l’ensemble des informations relatives à l’environnement de l’entreprise et aux interactions macro-économique constitue le support idéal pour assurer une bonne maitrise des facteurs susceptibles de perturber la réalisation des objectifs.
Ce processus dynamique permet aux entreprises et aux entrepreneurs de s’adapter aux évolutions de leur biotope et faire face aux incertitudes de ces variations multiples qui interviennent de façon ponctuelle ou simultanée.

Piloter les risques : un enjeu de pérennité

Pour assurer sa croissance et son développement à long terme, l’entreprise se doit de privilégier en permanence des comportements d’anticipation (la pensée stratégique) et non se limiter à des comportements d’adaptation, certes indispensables pour réagir aux évènements, mais insuffisants pour assurer son développement. Elle se doit, par nécessité, de prendre des risques pour être créatrice de valeur et de différenciation compétitive, tout en les maîtrisant aussi parfaitement que possible pour ne pas remettre en cause sa pérennité ou sa crédibilité. Nous observons ainsi un intérêt croissant des entreprises pour des « Gouvernances de gestion » formalistes, notamment par le biais des « Comités d’ Audit ». Par conséquent, une conception plus aboutie de l’équilibre nécessaire entre prise et maîtrise des risques se fait jour et entraîne la mise en place d’un contrôle interne rénové, de mieux en mieux admis et compris par les parties prenantes.

L’origine du risque et impact sur la fonction Achat ?

2 phénomènes façonnent le contexte économique contemporain, et sont source de « risques nouveaux »

La mondialisation : ouverture vers les pays à bas coûts créé de nouvelles opportunités pour répondre à des objectifs stratégiques (recherche de compétitivité). Le rôle de la fonction achat est primordial car il intervient à chaque étape de la mise en place de politiques de sourcing vers les pays dits « Low Cost », depuis l’étude de faisabilité qui intègre l’analyse des risques inhérents à cette démarche, jusqu’à la gestion du processus d’approvisionnement et à la maitrise des coûts. 

L’externalisation stratégique : dans un souci de performance, les entreprises ne se contentent plus d’externaliser des activités non stratégiques comme ce fut le cas dans les années 90. Aujourd’hui elles cherchent à se spécialiser sur leur cœur de métier et cherchent à capter l’innovation ou le savoir-faire de leurs partenaires, ce qui donne lieu au questionnement stratégique du «Make or Buy».

L’une des caractéristiques de l’environnement macro économique actuel est « l’effet papillon » provoqué par ces 2 contextes, ce qui se traduit par :

L’évolution des marchés que nous catégorisons par:
- L’internationalisation des échanges,
- L’explosion des outils de communication,
- Le développement des contraintes légales,
- La réduction des cycles de vie des produits,
- Une plus grande prise en compte des aspects sociaux,
- Une modification structurelle des marchés fournisseurs,
- Une montée en puissance du « Développement Durable »,
- Une prédominance de la communication.
Et celle des entreprises que nous justifions par :
- Une recherche permanente de différenciation (Innovation, compétitivité)
- Le renforcement des obligations de communication externes (Investisseurs, législateurs,…)
- La pression permanente sur l’amélioration des résultats (résultats vs investissements)
- La protection de leurs approvisionnements face aux risques de pénurie et d’inflation
- Sécurisation des relations fournisseurs stratégiques
- Le renforcement des règles d’éthique (transparence, intégrité)
- La gestion du risque d’image

En quoi la fonction achat a-t-elle un rôle majeur à jouer dans la gestion des risques ?

Toutes les transactions économiques mêlent l’intérieur (l’entreprise) et l’extérieur (environnement), dans toutes les dimensions variées qui touchent aux aspects sociaux, économiques, politiques et environnement.
La fonction Achat ayant un rôle d’interface entre les partenaires externes et les services de l’entreprise, voit son métier se complexifier et se voit impliquée de façon plus importante dans les décisions stratégiques de l’entreprise. Sa responsabilité vis-à-vis de l’exposition au risque s’est parallèlement intensifiée.
Parce qu’il est de la responsabilité des exécutifs de l’achat de pouvoir démontrer en permanence que les dispositifs opérationnels en place (gouvernance, processus, procédures et tableaux de bord) sont efficaces et que :
- Les opérations sont maîtrisées à tous les niveaux de la chaine de valeur,
- Les aléas potentiels sont contenus et sous contrôle
- Les états financiers (reporting) reflètent une certaine réalité économique
Nous considérons, de fait, que la performance achat ne peut être uniquement définie par la seule différence entre résultats escomptés et résultats obtenus. Nous recommandons fortement la prise en compte, comme variable de pondération, de tout ce qui a été mis en œuvre pour atteindre le résultat. Que ce soit les données inflationnistes sur les matières ou les services, mais aussi les informations macro-économiques sur l’évolution des taux de change ou des PIB. Sans oublier les données climatiques ou géopolitiques qui impacteront assurément la chaine de la valeur à un moment ou à un autre.
De notre point de vue, la performance achat revêt des aspects multiples qui méritent d’être abordés dans une logique plus globale que la seule approche financière.
Il nous parait légitime de nous interroger sur la pertinence d’une méthodologie particulière qui impliquerait de détecter les dysfonctionnements et les risques, de les analyser, d’en déterminer leur importance et leur impact sur la performance à venir et de les garder sous contrôle à l’aide d’indicateurs et de tableaux de bord. Ceci afin d’être en capacité de fournir à l’entreprise une assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs qualitatifs et quantitatifs.

Une méthodologie simple basée sur des outils reconnus existe:

◊ 1° étape - la maitrise du portefeuille achat, suivant 3 axes :

Le marché

Les contraintes internes

Les fournisseurs

Cela suppose une bonne connaissance du marché et du segment à considérer, une vision claire des structures de coûts et des éléments économiques en jeu. De cette étape apparaitrons les premiers éléments de contraintes et de risque (interne et externe)

◊ 2nd étape - la veille stratégique, qui nous permet de :

disposer à tout moment de la bonne information. Qu’elle soit réglementaire ou normative,

adapter/surveiller l’environnement considéré pour sécuriser les actifs par l’identification des menaces et des risques pays,

disposer d’un panel de partenaires potentiels, à même de nous accompagner dans la réalisation des projets,

développer un avantage concurrentiel permettant de soutenir la compétitivité par l’identification des meilleures pratiques opérationnelles,

rechercher des informations sur des opportunités d’acquisitions (partenaires technologiques ou commerciaux, sourcing, innovation, etc.…)

Ce qui nous permet d’identifier des niveaux de risques externes, réels et sérieux, tels que la stabilité ou l’instabilité sociale -> risque sur les salaires ou sur la fidélisation des ressources, ou économique -> risques sur l’accès à l’énergie ou aux matières premières.

Le périmètre d’investigation est, dans un premier temps, large et complexe, car il intègre des éléments macro-économiques, sociétaux et légaux. Il sera réduit au fur et à mesure des investigations et de l’évaluation des impacts sur le business de l’entreprise.

◊ Etape 3 - la matrice des contraintes, qui nous permet :

D’inventorier l’ensemble des contraintes, typés et déclinées par segment d’achat

Définir un index de pondération pour chacune d’elles (par valeur d’impact sur le business considéré)

Quantifier chacune des contraintes suivant le segment considéré et d’en évaluer un taux de contrainte globale par typologie d’achat.

Ce qui, aligné sur la matrice de Kraljic, nous permet de visualiser rapidement la posture à tenir et la qualité des ressources à mettre en œuvre.

Ces éléments, clairement identifiés et mesurés constituent à eux seuls des informations pertinentes à suivre de manière régulière sur les tableaux de bord de l’activité achat.

◊ Etape 4 – les tableaux de bord

l’outil de pilotage par excellence puisqu’ils reprennent de manière synthétique et factuelle l’ensemble des indicateurs majeurs à tenir sous surveillance. La mise à jour régulière et l’observation des variations permettant de dégager des priorités d’action au regard de l’impact probable sur les résultats économiques de l’entreprise.

Outre le fait que nous avons mis en avant une méthode simple d’identification des aléas et des risques liés à l’activité achat, cette approche permet de :

Documenter et de conforter les orientations engagées

Expliquer la qualité des résultats dégagés au regard des objectifs précédemment définis,

Evaluer la qualité des taux de criticité des contraintes et des risques,

Communiquer de manière objective et pertinente,

Faire vivre les stratégies mises en place, et

Adapter les ressources aux évolutions de l’environnement économique

Pour conclure, nous renforcerons l’idée qu’aborder la performance achat en y intégrant les éléments liés aux risques achat nous donne un autre éclairage plus complet que celui plus traditionnel de la mesure des « savings » (économies d’achats). Ceci en mettant l’accent sur l’amélioration de la qualité des engagements externes.
D’autant que nous avons intégré dans notre approche des indicateurs visant à s’assurer au mieux du respect des règlementations et des procédures.
On garantit ainsi une meilleure prise en compte de l’efficience de la fonction pour finalement contribuer indirectement à une amélioration de la performance achat.

Guy Elien. Clarans-consulting

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