Risque fournisseurs: une priorité oubliée

Lors de sa visite, le 8 octobre dernier, sur le site industriel de Laupheim (Allemagne) que son groupe vient d'acquérir, le p-dg de Thales, Denis Ranque, a reconnu que la santé financière de ses fournisseurs constituait un réel motif de préoccupation. «Nous venons de lancer une étude pour savoir si les plus petits de nos fournisseurs seraient touchés par la crise du crédit, a-t-il expliqué. Si l'un d'entre eux s'avérait défaillant, nous ferions en sorte qu'il ne le reste pas.» Pour T ales, le maintien de la bonne santé financière de ses fournisseurs doit permettre au groupe de réaliser ses objectifs en 2008: un chiffre d'affaires en hausse de 6% et une marge opérationnelle à 7,25%. Comme le spécialiste des systèmes d'informations critiques pour l'aéronautique, l'espace, la défense et la sécurité, toute entreprise peut se retrouver face à un risque lié à ses fournisseurs pour de multiples raisons: crise financière, hausse des prix des matières premières, incendie d'une usine, grève des transporteurs, etc. Dans ce contexte, seule une bonne gestion de ces risques permet d'y faire face. Ou, du moins, de les limiter. «Car le risque zéro n'existe pas», confirme Sandrine Grumberg, fondatrice de Viasourcing, cabinet de conseil spécialisé dans les achats.

@ CORBIS

Peu de cartographies des risques achats

Lorsqu'elle concerne les achats, la gestion des risques se présente comme un paradoxe. Selon l'étude réalisée en 2007 par Oxéa, spécialiste du conseil en management, 85% des directions achats la considèrent comme un réel enjeu et, dans 79% des cas, assurent avoir mis en place des solutions de gestion des risques. Près de 75% d'entre elles déclarent également avoir sensibilisé leurs acheteurs à la question. Pourtant, seules 18% leur ont fait suivre une formation spécifique. De même, 21% ont réalisé une cartographie des risques achats et 15% utilisent un système d'information de gestion des risques. Enfin, seuls un tiers disposent d'une procédure de gestion de crise. «La notion de risque est essentielle car elle renvoie à la propre connaissance qu'une entreprise a de ses achats», insiste Sandrine Grumberg (Viasoursing). La situation est d'autant plus paradoxale que, souvent, les stratégies achats des entreprises augmentent elles- mêmes les risques. «La démarche de cost killing est encore trop ancrée au sein d es directions achats», analyse Natacha Trehan, maître de conférences au master achats de l'I A E de Grenoble (Desma). Pour optimiser leurs coûts, les entreprises cherchent, en effet, à réduire leur panel fournisseurs en travaillant avec quelques prestataires privilégiés. De ce fait, la dépendance vis-à-vis de ces derniers prend de l'importance et les risques augmentent. «C'est donc une aberration de travailler avec un fournisseur-clé sans plan de contingence, poursuit Natacha Trehan. Il est également impératif que le prestataire puisse apporter un plan de secours en cas de problème.» Par exemple, il y a quelques années, les fabricants de DVD ont connu une grave crise d'approvisionnement en matière de polycarbonate. Il a suffi d'un incendie dans l'usine d'un des principaux fournisseurs mondial pour priver les industriels de ce composant essentiel à la fabrication des DVD. «En une semaine, le marché s'est retourné. La demande est devenue supérieure à l'offre», relate Sandrine Grumberg (Viasourcing). Résultat, le prix du polycarbonate a doublé en quelques jours. Ce qui a eu pour conséquence de fa ire exploser le s coûts de production des fabricants. Tous ceux qui n'avaient pas pris la peine de référencer un deuxième, voire un troisième prestataire ont subi de plein fouet l'effet mécanique de cette pénurie, en payant au prix fort les stocks disponibles sur le marché. «Une simple cartographie des risques aurait permis d'identifier immédiatement que le référencement d'un seul fournisseur implique un risque important de rupture d'approvisionnement en cas d'incident, d'autant que ledit fournisseur ne possédait qu'une seule usine en Europe, ce qui mettait également en lumière sa grande vulnérabilité», ajoute la consultante.

Olivier Beaujard, BearingPoint

« Les acheteurs doivent être apporteurs de valeur en limitant les risques fournisseurs. »

Un maître mot: anticiper

Pour limiter les risques inhérents à la fonction achats, l'anticipation semble s'imposer comme un maître mot. «Par le passé, l'image de marque de Nike n'aurait pas été salie si le fabricant avait pris la mesure du risque de référencer dans les pays à bas coûts des fournisseurs susceptibles de faire travailler des enfants», indique Olivier Beaujard, consultant chez BearingPoint, cabinet de conseil en management. La stratégie achats d'une entreprise doit ainsi tenir compte des risques potentiels auxquels cette dernière peut être confrontée. «Cela passe par un état des lieux très précis de son portefeuille achats et des risques liés à chaque catégorie», préconise Olivier Beaujard (BearingPoint). Aussi est-il nécessaire de quantifier ces risques afin de pouvoir les prioriser. «Mais émettre une probabilité et y associer un impact financier en termes de chiffre d'affaires ou d'image n'est pas chose évidente», indique le consultant. Ensuite, la direction achats doit définir au préalable les procédures à mettre en place lorsqu'un risque devient trop important. «Il faut prévoir des alternatives, par exemple en cas de défaillance ou de monopole d'un fournisseur», reprend Olivier Beaujard (BearingPoint).

Toutefois, dans la pratique, «les entreprises agissent généralement trop tard», constate Natacha Trehan (Desma). Un point de vue partagé par Olivier Beaujard (Bearing- Point): «Elles sont davantage sur un mode réactif. En cas de crise, comme lors d'une hausse soudaine des prix des matières premières, elles sauront limiter les dégâts grâce à des sources alternatives dans des pays à bas coûts. Ce sont le plus souvent des solutions d'adaptation plus que de prévention.» L'édition 2008 de l'Observatoire des achats, réalisé par BearingPoint, l'Essec, Microsoft et Novamétrie, le confirme. «Il apparaît que l'anticipation de l'évolution des marchés, des matières premières ou des composants, ne se révèle prioritaire que pour un tiers des sociétés», estime Olivier Beaujard (BearingPoint). Pour ce dernier, «les incertitudes conjoncturelles actuelles semblent donc avoir un impact modéré sur le comportement des acheteurs.» Mais pour lui, cette réalité se justifie par l'urgence dans laquelle les acheteurs travaillent. «Ils ont une forte pression sur les coûts et on leur demande des résultats immédiats. Ils devraient prendre du recul pour mieux identifier les risques. C'est une question de gestion des priorités», estime Olivier Beaujard.

Des réglementations plus contraignantes

Néanmoins, les choses évoluent. Certains secteurs sont plus avancés en raison des enjeux. «Dans l'industrie pharmaceutique, la production d'une seringue défectueuse aurait des conséquences dramatiques et pourrait engendrer la liquidation du fabricant, assure Natacha Trehan (Desma). Dans l'aéronautique également, l'aspect de la sécurité du passager est tel que les risques sont davantage prévus et anticipés.»

Par ailleurs, de nouvelles normes engendrent une meilleure formalisation des risques. «Avec la loi NRE (Nouvelles régulations économiques, NDLR), les entreprises sont obligées de s'intéresser davantage aux risques. C'est de leur responsabilité de faire respecter les normes à leurs sous-traitants», explique Natacha Trehan (Desma). Autre exemple marquant: la réglementation européenne sur l'enregistrement, l'évaluation et l'autorisation d'utiliser des produits chimiques, plus connue sous le nom de Reach (Registration, evaluation and authorisation of chemicals, NDLR). Celle-ci demande «aux fabricants, importateurs et utilisateurs de veiller à fabriquer, mettre sur le marché ou utiliser des substances qui n'ont pas d'effets nocifs pour la santé humaine et l'environnement». Près de 30 000 produits sont ainsi visés en Europe. Le dispositif est officiellement entré en vigueur le 1^er juin 2007. En fonction du volume de substances chimiques utilisé, les entreprises ont jusqu'au 1^er juin 2018 pour s'enregistrer auprès de l'Union européenne. Les directions achats n'ont pas attendu cette date pour s'assurer que les produits utilisés dans la production ne comportaient pas de risques pour la santé humaine et l'environnement, d'autant qu'un pré-enregistrement est nécessaire, quel que soit le volume de substances chimiques utilisées, avant le... 31 décembre 2008.

Natacha Trehan, Desma

« Les entreprises cherchent à travailler avec des fournisseurs privilégiés et, de ce fait, augmentent les risques. »

Sécurisateur de risques

Outre les réglementations, le profil des acheteurs évolue lui aussi depuis quelques années. Et la gestion des risques fait désormais partie intégrante de leurs missions. «Certes, les acheteurs sont des cost killers.

Mais on attend davantage d'eux. Ils doivent être apporteurs de valeur, en limitant notamment les risques fournisseurs», rappelle Olivier Beaujard (BearingPoint). Dans son étude de rémunération 2008/2009 réalisée en partenariat avec la CDAF (Compagnie des acheteurs de France), Michael Page International défi nit ainsi la principale mission de l'acheteur: «Il établit un panel de fournisseurs, qu'il sélectionne sur des critères de coûts, de qualité et de pérennité». Sur d'autres fiches de poste, le renvoi à la notion de gestion des risques fournisseurs est plus explicite. Par exemple, le responsable achats sur site industriel «a pour rôle d'analyser ou d'anticiper les objectifs commerciaux des fournisseurs: coûts de fabrication, marges, position sur son marché, santé financière, etc.» Enfin, la gestion des risques est directement mentionnée sur certains profils, à l'image du responsable achats en charge d'une famille ou d'une commodité: «Il identifie et mesure proactive- ment tous risques fournisseurs et met en place des plans pour sécuriser la chaîne logistique, avec le support des équipes dédiées à cette activité.» La formation, initiale et continue, joue également un rôle da ns la meilleure prise en compte du risque dans les directions achats. Dans les écoles, de nouveaux modules sont apparus sur le sujet, à l'instar du Desma. Et s'il n'existe pas de programmes spécifiques à la gestion des risques achats au sein des principaux organismes de formation continue, le thème est régulièrement abordé lors de stages sur l'évaluation des fournisseurs, les achats internationaux ou les aspects juridiques des achats. «Dans quelques années, l'acheteur jouera certainement pleinement sa carte de «sécurisateur» des risques», prévoit Natacha Trehan (Desma).

Emmanuel Corbasson, directeur achats, Gerfl or

Témoignage
«L'acte d'achat doit être le plus factuel possible»

Pour Emmanuel Corbasson, directeur achats de Gerfl or, la gestion des risques est aujourd'hui «un enjeu majeur» et fait partie intégrante de la politique achats de l'entreprise spécialisée dans la conception et la fabrication de revêtements de sols. En 2007, Gerflor a ainsi mis au point une «matrice» pour mieux maîtriser ses achats et les risques qui en découlent, grâce à une connaissance optimale et objective des marchés fournisseurs. «L'idée est de rendre l'acte d'achat le plus factuel possible», explique Emmanuel Corbasson. Le choix d'un fournisseur répond ainsi à six critères principaux: adéquation au besoin, qualité, prix, fiabilité du prestataire, respect du développement durable et «désir mutuel de travailler ensemble», complète le directeur achats. L'importance de chaque critère est défi nie en collaboration avec les prescripteurs internes, via un système de pondération. Au cours de cette phase, l'évaluation des risques est permanente. «Nous demandons aux fournisseurs quelles sont les solutions qu'ils peuvent apporter en cas de problèmes, par exemple s'ils ne sont pas en mesure de respecter les délais», indique Emmanuel
Corbasson. Si la réponse n'est pas satisfaisante, la direction achat ne retient pas le fournisseur.


Gerfl or


ACTIVITE
Conception et fabrication de revêtement de sols


CHIFFRE D'AFFAIRES 2007
400 millions d'euros


EFFECTIF
1 800 collaborateurs


VOLUME D'ACHATS
230 millions d'euros


EFFECTIF ACHATS 18 collaborateurs

José Matias, directeur achats, Rhodia

Témoignage
«Nous évaluons les forces et les faiblesses de chaque marché»

«Du jour au lendemain, les prix de certains produits peuvent doubler. Il faut donc être attentifs à tous les événements qui sont susceptibles d'influencer la bonne tenue des marchés», explique José Mathias, directeur achats de Rhodia. Chez le spécialiste des produits chimiques dits de spécialité, la gestion des risques liés aux achats est basée sur l'anticipation. Et l'entreprise se donne les moyens d'y remédier. Trois personnes à temps plein sont ainsi dédiées à l'analyse des marchés. «Nous utilisons une nomenclature qui nous permet d'évaluer les forces et les faiblesses de chaque marché», précise José Ma- thias. Risques liés aux pay s importateurs ou aux divers fournisseurs, conséquences de grèves et de retards de livraison sur la production et sur la supply chain, etc. L'ensemble de ces risques sont passés au crible. «Tous nos acheteurs sont formés à répondre à ces différents aspects», ajoute José Mathias. De même, la direction achats de Rhodia a réalisé des scénarios de crises destinés à faire ressortir les impacts que peuvent avoir ces différents risques sur ses fournisseurs. «Nous essayons d'ailleurs de développer un réseau avec eux afin d'échanger des informations utiles sur les risques potentiels des marchés, de manière à mieux les anticiper», indique le directeur achats de Rhodia.


Rhodia


ACTIVITE
Produits chimiques de spécialité


CHIFFRE D'AFFAIRES 2007
4,8 milliards d'euros


EFFECTIF
15 000 collaborateurs


VOLUME D'ACHATS
3,4 milliards d'euros


EFFECTIF ACHATS
304 collaborateurs.

Dominique Henry, directeur achats, Becton Dickinson

Témoignage
«Maîtriser tout risque de rupture de la chaîne d'approvisionnement»

La rupture de sa chaîne d'approvisionnements est le principal risque que doit anticiper le groupe Becton Dickinson, un fabricant de seringues en verre pour les laboratoires pharmaceutiques. En effet, si le risque survient, l'entreprise sera dans l'incapacité de fournir elle-même ses clients. Une situation d'autant plus problématique que les seringues sont spécifiquement conçues en fonction de chaque produit (vaccins, anticoagulants, etc.) et ne peuvent donc être remplacées par une autre gamme ou par celles d'un concurrent. «Certains événements récents, comme des fusions acquisitions sur le marché de l'industrie chimique, les nouvelles contraintes réglementaires ou encore les tempêtes naturelles dans les zones géographiques où se trouvent certaines de nos matières premières, sont susceptibles d'entraîner des ruptures de notre chaîne d'approvisionnement», indique Dominique Henry, directeur achats de Becton Dickinson.
Compte tenu de la période de test d'un nouveau produit pharmaceutique, qui peut durer jusqu'à deux ans, «un délai de prévenance» d'au moins vingt-quatre mois s'avère nécessaire pour éviter tout risque de rupture. Pour ce faire, les fournisseurs du groupe Becton Dickinson sont évalués en fonction de l'organisation de leur supply chain et notamment de leur sourcing, des contrats mis en place avec leurs propres fournisseurs, de leur capacité de production et de leur niveau de stocks. La durée des contrats fournisseurs, qu'ils soient de rang 1 ou de rang 2, est alors superposée à celle des contrats clients. «C'est le seul moyen d'anticiper une rupture potentielle de la chaîne d'approvisionnement», assure Dominique Henry.
Becton Dickinson:


ACTIVITE
Conditionnement primaire pour l'industrie pharmaceutique


CHIFFRE D'AFFAIRES 2007
737 millions d'euros


EFFECTIF
28 000 collaborateurs


VOLUME D'ACHAT
457 millions d'euros


EFFECTIF ACHATS
21 collaborateurs