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Les six étapes-clés du processus achats

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L'acte d'achat est le résultat de plusieurs tâches opérationnelles. Tout au long de ce processus, l'acheteur doit d'être à l'écoute de ses prescripteurs internes pour cerner leurs besoins, gérer les relations avec les fournisseurs et anticiper les éventuels risques.

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La définition du besoin est la première étape du processus. Elle revient à définir correctement le produit ou le service que l'on veut acheter, en adéquation avec les besoins de l'entreprise. La rédaction d'un cahier des charges permet de spécifier les attentes vis-à-vis de ce produit ou de ce service. Le cahier des charges est rédigé soit de façon détaillée, soit de façon fonctionnelle. Dans le premier cas, les fournisseurs se contentent d'y répondre point par point. Dans le second cas, le donneur d'ordres fait appel à leur capacité à proposer des solutions.

Plusieurs rubriques peuvent apparaître dans le cahier des charges. Le contexte de l'achat permet aux fournisseurs d'avoir une vision claire de l'enjeu. Une description des caractéristiques du produit ou du service doit y figurer. Le cahier des charges précise aussi les conditions commerciales (coût, objectif, conditions de règlement, devise de facturation, etc.) et indique les critères que doivent remplir les fournisseurs pour répondre à l'appel d'offres, ceci dans le but de mieux gérer les risques. Plus les termes du cahier des charges sont précis et couvrent tous les problèmes susceptibles de se poser, plus les risques sont réduits.

Les prescripteurs internes concernés doivent être associés à la rédaction de ce cahier des charges. Ce qui est par ailleurs une bonne occasion d'améliorer la communication interne. L'acheteur doit se poser la question du juste besoin. Le client interne a-t-il défini un besoin juste? Y a-t-il un risque de surqualité qui se traduit par des coûts élevés et inutiles? Si tel est le cas, l'acheteur doit travailler avec son prescripteur interne afin de mieux définir le besoin, sans accepter des exigences exagérées et motivées par une attente de sécurité absolue.

1. La recherche de fournisseurs

A cette étape du processus achats, deux hypothèses sont possibles.

Dans la première, les fournisseurs pouvant répondre aux besoins font déjà partie du panel de l'entreprise. Dans ce cas, ils sont connus, évalués et les risques sont maîtrisés.

Dans la seconde hypothèse, le besoin a évolué et il faut rechercher de nouveaux fournisseurs.

Dans ce cas, il faut employer des méthodes de sourcing et d'homologation des nouveaux fournisseurs.

Le sourcing se déroule en trois grandes étapes:

- La recherche de données macroéconomiques. Cette recherche est caractérisée par l'identification d'une zone géographique à explorer, par la qualité du produit (ou du service) à partir de la définition d'objectifs opérationnels et, enfin, par le produit (ou le service) lui-même. Tous ces aspects doivent être croisés et permettront l'identification des fournisseurs potentiels par pays.

- La collecte d'informations. Les fournisseurs potentiels sont contactés et répondent à des demandes d'information (Request for Information - RFI).

Si le sourcing est international, les ambassades à l'étranger ainsi que les douanes peuvent apporter des informations sur les produits des fournisseurs.

- La réalisation d'une cartographie à partir de toutes ces informations. Mais ce travail peut se révéler extrêmement long et délicat. Une fois les fournisseurs ciblés, il faut les homologuer avant de pouvoir les consulter. L'homologation passe par des Request for Information complémentaires et des audits des fournisseurs. Le but de cette homologation est de minimiser les risques financiers, les risques de fiabilité technique ou les capacités logistiques. Le fournisseur peut également faire l'objet d'une commande test avant son homologation.

2. L'appel d'offres

Dans une démarche traditionnelle d'appel d'offres, il convient de déterminer quels collaborateurs auront la responsabilité du lancement. Selon les situations, cette équipe est composée différemment. Dans le cas d'une organisation achats centralisée, l'acheteur spécialisé concerné par le produit ou le service lance l'appel d'offres. Au sein d'une organisation décentralisée forte, l'appel d'offres sera mené par l'acheteur leader. Lorsqu'il s'agit d'achats non stratégiques délégués aux utilisateurs, l'appel d'offres peut rester sous leur responsabilité. Plusieurs documents constituent le dossier d'un appel d'offres:

- Une lettre d'introduction qui présente le contexte de la consultation et les objectifs visés ;

- Un accusé de réception que doivent retourner les fournisseurs ;

- Un guide de l'appel d'offres qui donne les principes particuliers régissant son déroulement ;

- Le cahier des charges des produits ou services ;

- Les termes et conditions de l'établissement d'une relation d'affaires ;

- Un questionnaire afin de recueillir des informations générales sur le fournisseur ;

- Un guide de réponses qui précisent les supports à utiliser, les formulaires- types, les délais de réponse...

- Des annexes, s'il y a lieu.

Tous ces documents sont à envoyer aux fournisseurs, soit par courrier postal, soit par e-mail.

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e-appel d'offres

L'appel d'offres peut aussi être lancé via une solution d'e-sourcing.
Les éditeurs et prestataires proposent des outils de plus en plus performants. Les fournisseurs présélectionnés sont consultés en ligne et soumettent leurs offres sur un portail dédié. Une fois les réponses des fournisseurs reçues et validées, l'acheteur procède à l'analyse multicritères des offres reçues pour aboutir à une short-list.

3. Analyse des offres

L'analyse des offres se déroule généralement en deux temps.

La première étape de présélection s'effectue sur la base de critères ayant un caractère éliminatoire. Il peut s'agir d'une compétence technique particulière, des équipements industriels spécifiques, la localisation géographique, etc.

Il est ainsi évident qu'un fournisseur de services de restauration uniquement basé à Lyon sera écarté pour une prestation à Paris. Les fournisseurs ayant franchi la première étape proposent des solutions a priori conformes au cahier des charges.

La seconde étape consiste à faire une analyse multicritères des offres restantes, afin de faire un choix final. Cette analyse doit être formelle et explicite. Elle permettra de communiquer sur le choix final non seulement en interne mais également vis-à-vis des fournisseurs non retenus pour qu'ils soient plus compétitifs à l'avenir.

4. Critères d'analyse des offres

Le premier critère de sélection est la qualité du produit ou du service acheté, à condition, bien entendu, que le cahier des charges soit toujours bien respecté. Il faut donc maîtriser parfaitement le produit ou service acheté. D'autant que les entreprises apprécient de travailler avec des fournisseurs dont les systèmes de management et les pratiques qualité sont bien définis. La certification sur une norme ISO ou CMMI (NDLR: capability maturity model integration, modèle de maturité destiné à réaliser l'évaluation du processus logiciel et à conduire à des niveaux de maturité) est souvent recherchée car elle démontre la capacité de l'entreprise à répondre aux besoins de ses clients de manière optimale.

Le deuxième critère de sélection est le coût global d'acquisition et les conditions commerciales. L'acheteur doit maîtriser la structure de coûts de ses fournisseurs en demandant des chiffrages détaillés. Le fournisseur doit proposer un prix compétitif par rapport à ses concurrents. Les conditions de règlement demandées doivent être acceptables et les incoterms (modalités de la transaction) proposés avantageux selon la situation géographique. Le coût global d'acquisition doit également être compétitif Le troisième aspect est le délai. Il doit être conforme au besoin et maîtrisé. Dans un contexte où les plannings des entreprises sont de plus en plus tendus, les délais de livraison, de mise à disposition, de mise en service sont des critères-clés pour sélectionner des fournisseurs. Le fournisseur choisi dispose donc d'un système logistique lui permettant de livrer à l'heure et, en cas de besoin, être capable de stocker.

Certains critères comme la faculté d'adaptation, la sécurité financière et la pérennité de l'entreprise sont également à prendre en compte. Une fois les offres analysées sur la base de ces critères, quelques fournisseurs sortent du lot et l'acheteur peut engager les négociations commerciales avec ceux qui répondent le mieux à ces critères.

La préparation de la négociation peut se dérouler en trois phases: recueillir des informations sur le fournisseur, préparer techniquement le dossier et élaborer une stratégie de négociation.

Avant de proposer une négociation, il convient de recueillir des informations sur le fournisseur, le produit, le service et le poids de l'achat à réaliser. Pour un fournisseur homologué, l'acheteur dispose en amont de certains éléments sur ce dernier comme son marché, l'historique des achats précédents, les évaluations et les audits réalisés. Pour un nouveau fournisseur, les points principaux à analyser sont sa situation économique, son positionnement concurrentiel, ses prévisions d'activité et ses moyens de production. Concernant le produit, il faut analyser les caractéristiques principales, les performances et son positionnement final. Il convient aussi de connaître la part des achats de l'entreprise dans le chiffre d'affaires du fournisseur. Cela permettra d'évaluer le rapport de force et de s'en servir comme un levier. La préparation technique du dossier consiste à déterminer les clauses à négocier et les objectifs à atteindre. L'acheteur doit identifier les clauses sur lesquelles il peut faire des concessions au vendeur. Il convient de hiérarchiser les priorités dans les négociations et de se fixer des objectifs à la fois réalistes et ambitieux. Pour chaque point de la négociation, l'acheteur doit préparer des arguments afin de convaincre le fournisseur d'améliorer son offre. Pour être efficaces, les arguments doivent s'appuyer sur des faits, des données et des démonstrations.

Plusieurs possibilités s'offrent à l'acheteur. Soit il choisit d'aborder la négociation en bloc, en traitant toutes les clauses en même temps. Soit il négocie de façon séquentielle et les clauses à négocier sont abordées les unes après les autres. Cette dernière approche est plus facile à maîtriser car l'acheteur ne passe à la clause suivante qu'après avoir atteint son objectif. Il est conseillé de commencer par les points les plus faciles et de finir par ceux susceptibles d'engendrer des difficultés. Concernant la négociation elle-même, l'acheteur doit mener les débats et intervenir en premier, afin de prendre en main la conduite de l'entretien qu'il ne lui faudra pas lâcher.

La conclusion lui permet de récapituler les accords négociés afin d'obtenir un assentiment explicite du vendeur. Il procède enfin à la rédaction d'un compte rendu que les deux parties signent.

6. La contractualisation

Cette phase du processus achats est le résultat de la négociation et intervient après le choix final du fournisseur. C'est une étape relativement simple si les autres phases se sont bien déroulées. Mais il faut rester vigilant afin d'éviter les surprises après la signature du contrat. La contractualisation consiste à établir un contrat d'achat ou un bon de commande entre l'entreprise et le fournisseur. C'est un lien juridique entre les deux parties. Ce contrat reprend tous les termes des accords convenus lors de la négociation. Tout contrat doit contenir un certain nombre d'informations indispensables. Les parties ou contractants doivent être mentionnés en début du document: le nom de l'entreprise qui achète, celui du fournisseur et leurs adresses. L'objet du contrat, c'est-à-dire le bien ou le service acheté, doit y figurer. La qualité requise y est aussi précisée, souvent en annexant un fichier qui reprend le cahier des charges (matières, dimension... ). Le prix, la quantité, les dates de livraison, les pénalités de retard, les incoterms (modalités de la transaction) et la garantie font l'objet d'une clause spécifique. Une juridiction doit être choisie pour régler d'éventuels litiges. S'il y a lieu, il convient de préciser s'il y a une procédure de suivi post-commande. Dans le cas d'un contrat long, la durée doit être précisée tout comme les conditions de rupture ou de reconduction de contrat. La signature du contrat ne peut intervenir qu'après acception du contenu par les deux parties. Cette signature traduit leur engagement à respecter toutes les clauses du contrat.

Olivier Wajnsztok, directeur associé d'AgileBuyer

Olivier Wajnsztok, directeur associé d'AgileBuyer

Avis d'expert
« Les trois principales compétences d'un acheteur sont la capacité à gérer un panel, à penser global et à analyser les coûts »

Aujourd'hui, les entreprises recrutent majoritairement des acheteurs diplômés d'un bac + 5. Un acheteur doit réunir les compétences suivantes pour réussir dans sa carrière: une vraie connaissance technique de la fonction achat ainsi qu'une réelle capacité à communiquer et à s'intégrer dans l'entreprise. En règle générale, les acheteurs qui ne sont pas retenus sont ceux qui ne sont pas en phase avec leur business, c'est-à-dire ceux qui communiquent mal.
Les trois principales compétences techniques d'un acheteur sont la capacité à gérer un panel, à penser global et à analyser les coûts. Gérer un panel exige de l'acheteur de savoir différencier les fournisseurs stratégiques des fournisseurs régionaux et locaux, par exemple. L'acheteur doit savoir travailler de manière variée avec ces différents types de fournisseurs.
En plus d'une parfaite maîtrise de l'anglais, un acheteur doit également penser global. Cela veut dire qu'il doit être capable de comprendre et d'anticiper le coût total d'acquisition. Même si c'est souvent une opportunité, l'acheteur ne doit pas se tourner uniquement vers les pays à bas coûts.
Enfin, une compréhension des coûts et des masses monétaires est indispensable à l'acheteur. Cette compréhension lui permet d'analyser le coût d'une proposition fournisseur et de la décortiquer.
Un bon acheteur doit être capable, à la fois, de répondre aux besoins de l'entreprise en interne et de savoir collaborer avec les fournisseurs externes.
Les meilleurs acheteurs ne parleront pas de la dernière baisse des coûts mais de leur stratégie achats. En quoi elle rentre en ligne avec la stratégie de l'entreprise. C'est ce que l'on appelle l'alignement stratégique. Les meilleurs acheteurs sont en phase avec leur business et apportent une vraie valeur ajoutée à leur entreprise.

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