L'achat de cost-killing

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E.Ri.C.S. Associés intervient comme conseil en achats. Ses cinq consultants réalisent des missions opérationnelles, des actions de formation ou des missions de conseil en organisation des achats et systèmes associés. E.Ri.C.S. Associés réalise aussi des recrutements d'acheteurs.
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La théorie

Les directions achats n'ont pas toujours les ressources en interne pour "travailler" certains dossiers, en particulier dans le domaine des achats hors production où les catégories de dépenses sont variées et diffuses. Le recours à un cabinet de cost-killing peut être une solution. Le sujet est cependant tabou. Les cost-killers ont très mauvaise réputation, auprès des fournisseurs bien entendu, mais également dans l'entreprise, auprès des clients internes, voire des acheteurs eux-mêmes. Ainsi, peu de cabinets se réclament aujourd'hui du cost-killing. L'optimisation ou la rationalisation des coûts sont des termes beaucoup plus tendance. L'intervention d'un costkiller, guidé uniquement par la recherche d'économies, est dangereuse. Si le risque est relativement mesuré pour l'achat de fournitures de bureau, il n'en va pas de même pour l'achat de prestations de services.

Le cost-killer est, a priori, un expert dans un domaine. Cette expertise va lui permettre, rapidement, d'entrevoir si des potentiels de gains existent. Le plus souvent, le cabinet de cost-killing va proposer de partager ces économies la première année avec l'entreprise, une manière de s'engager à l'avance sur l'efficacité de sa méthode. Dans certains cas, un mix forfait - intéressement au résultat - peut être mis en place. Pour qu'une mission soit rentable, le cost-killer doit gagner environ 800 euros par jour travaillé. Les missions réussies compensant celles, rares toutefois, pour lesquelles aucun gain n'a été dégagé.

La pratique

Comme pour tout autre achat de conseil, certaines règles doivent être observées. La première d'entre elles est de formuler et de donner des contraintes au cost-killer. Celles-ci peuvent être de différentes natures. En premier lieu, on pense évidemment à la qualité, mais cela peut concerner également le périmètre d'une prestation, les volumes, une partie du panel fournisseurs, etc. Si ces contraintes sont trop serrées, le cost-killer cherchera à les négocier. Au final, l'entreprise ne risque qu'une seule chose: qu'il n'accepte pas la mission.

La deuxième règle est de ne pas rémunérer systématiquement le cost-killer aux résultats, en particulier lorsque la mission porte sur une famille d'achats "inconnue". D'où l'intérêt de mixer avec une rémunération au forfait lors de la phase d'audit. Si une mission est manifestement trop lucrative ou trop simple, l'entreprise optera alors pour une solution en interne. A condition bien entendu que le cost-killer n'ait pas commencé les actions dont il avait évalué l'impact.

Enfin, il est très important de bien se mettre d'accord sur la mesure des résultats. Sur ce point, la direction achats doit se montrer très vigilante. Une grande compagnie d'assurances l'a récemment appris à ses dépens. Définie par la direction générale, la mesure des résultats a failli obliger l'entreprise à payer des honoraires exorbitants! Ainsi, les modalités de calcul des gains doivent être très explicites et ne pas prêter à discussion.

Réalisé en collaboration avec Xavier Robaux, du cabinet E.Ri.C.S, Associes