De l'art de faire fructifier les acquisitions par les achats
Publié par Olivier Wajnztok le | Mis à jour le
Le management du changement s'illustre toujours plus au coeur de l'action des Acheteurs. Surtout lorsqu'il s'agit de faire réussir le process d'acquisition de nouvelles entités juridiques.
Du point de vue des Achats, les opérations d'acquisitions de nouvelles entités juridiques viennent impacter significativement l'activité, ainsi que les objectifs des équipes. Dans ce genre de contextes, les Achats se retrouvent enjoints à conduire efficacement le changement au sein de l'organisation.
La réduction des coûts demeure incontestablement l'un des objectifs premiers des Directions des Achats. Les Directions Achats impliquées dans de telles d'acquisition emploient assez vite le terme de " synergies " pour évoquer leur quotidien. Un mot clé qui se clarifie par l'analyse des différentes phases qui y conduisent.
Synergies : comment faire ?
La première phase est une phase de cartographie auprès de l'entité acquise. La méthode est assez intuitive et éprouvée : d'abord se livrer à une cartographie des process, des procédures et des politiques de l'entité acquise. Il faut aussi procéder à l'identification de l'encours, à la revue du panel de fournisseurs, à la collecte des contrats et à la catégorisation précise des dépenses sur les exercices précédents. Cette première phase est absolument capitale pour la bonne réussite de la démarche.
La deuxième phase est celle du jeu des 7 erreurs. C'est une phase de compréhension des différences les plus structurantes entre les différents périmètres. Il peut être identifié des disparités de procédures ou de politiques à harmoniser ou intégrer selon les cas. Cela se traduit par exemple par des choix divergents de technologies ou de solutions techniques sur des problématiques pourtant en partage. Il y a souvent une hétérogénéité de fournisseurs référencés sur des catégories communes. Il s'agit alors de prendre en compte le rationnel, l'historique en jeu concernant certains fournisseurs, les problématiques particulières. Par ailleurs, des éléments contractuels fondamentalement incompatibles avec la politique achats en place, ou de nécessaires mises à niveau, peuvent être pointés.
Les " synergies " ou la quête du meilleur des deux mondes
Puis revient l'objectif de réduction des coûts lors de la mise en place des synergies.
En premier les quick wins, c'est-à-dire ces gains que l'on peut qualifier " d'évidents " à l'issue de l'analyse, à savoir les plus faciles et les plus rapides à mettre en place. Puis vient assez logiquement la duplication des conditions sur le nouveau périmètre.
Ensuite, il y a les effets de volumes induits par le périmètre additionnel pour négocier les tarifs sur l'ensemble du nouveau périmètre constitué. L'intérêt provient ici d'une nouvelle masse critique sur le marché du fait de l'opération d'un point de vue plus global.
Les économies liées aux process, aux outils mis en place et déployés, aux revues de spécifications suite à l'analyse menée préalablement, ne sont pas à négliger. A cela, s'ajoute aussi parfois le fait de pouvoir capitaliser sur des conditions plus avantageuses de l'entité acquise sur certaines catégories d'achats, en tant que levier pour négocier sur nouveau périmètre constitué. L'entité acquise sert alors au benchmark du périmètre historique.
Une bonne pratique consiste à centraliser ces synergies dans un reporting, afin de piloter le projet d'intégration achats de l'entité acquise. Et cela concourt à l'établissement d'un état d'avancement clair, le sujet étant le plus souvent sensible en interne. Il n'y a plus qu'à ...