« Le management de transition n'est pas fait pour tout le monde »

Dans quels cas est-il pertinent d'avoir recours à un manager de transition sur les aspects financiers ou comptables de l'entreprise ?

Le management de transition consiste à recruter temporairement un manager externe doté d'une expertise spécifique pour gérer une période de changement, de crise, ou pour combler un vide managérial au sein d'une entreprise. Ce type de management est orienté vers l'atteinte rapide d'objectifs concrets, apportant ainsi une solution flexible et efficace pour surmonter des défis spécifiques.

Recourir à un manager de transition, c'est avant tout « louer » de la surdimension, pour amener de l'expertise et/ou de l'opérationnalité immédiate. Notamment parce que ces professionnels expérimentés se distinguent par leur capacité à s'adapter rapidement à de nouveaux environnements de travail et à comprendre les enjeux et spécificités de chaque organisation.

Avoir recours aux managers de transition en finance ou comptabilité est très usuel. D'abord parce que le DAF est l'un des plus étroits collaborateurs d'un DG et qu'un changement de gouvernance entraîne souvent un changement de DAF. Le temps de définir le bon profil, de tout remettre en ordre ou pour impulser une conduite du changement, il est intéressant de faire appel à un manager de transition le temps de sécuriser l'environnement pour le futur DAF recruté en CDI. Il en est de même pour des contextes de début de LBO ou de détourages d'activité ou pour des postes de directions comptables.

Quels sont les profils des managers de transition dans ces matières financières et comptables ?

Les profils des managers de transition pour ces missions financières et comptables ont le premier point commun d'être des profils seniors très expérimentés. Ce sont aussi des profils à la fois très autonomes et très opérationnels. À la différence d'une mission de conseil pur, le manager de transition doit agir et faire « avec les moyens du bord ». Bien souvent, il se retrouve dans une situation de sous-effectif avec parfois des équipes marquées par les événements. Il doit alors redynamiser, impulser un nouveau souffle et surtout faire preuve d'autorité de compétence. Enfin, leur expertise leur permet de réaliser des transformations ou des conduites du changement profondes dans un laps de temps très réduit.

Il n'y a par conséquent pas de profil type d'un point de vue « hard skills ». Néanmoins les managers de transition partagent un certain nombre de « soft skills » comme la faculté à appréhender très rapidement un nouvel environnement, leur opérationnalité, mais aussi leur humilité. En effet, un manager de transition ne peut arriver sur une mission avec des idées préconçues et doit trouver des solutions sur mesure en fonction des aléas financiers, culturels et sociaux de la société.

Combien ces professionnels sont-ils rémunérés ?

Ils sont rémunérés au taux jour moyen (TJM). On ne parle donc pas de rémunération les concernant, mais d'honoraires.

Ces taux jours dépendent de l'expertise du manager de transition, de la nature de la mission et aussi des moyens de l'entreprise cliente.

Sur ce dernier point, on observe que de plus en plus de missions sont au quatre cinquième. Pour que le coût puisse être plus facilement absorbé par l'entreprise bien sûr, mais c'est aussi un mouvement impulsé par les managers de transition aux profils financiers, car ils ont de plus en plus d'activités de conseil annexe. Ce modèle leur permet donc de conjuguer une grande mission de transition opérationnelle et des missions de conseil de quelques jours pour d'autres clients.

Quel serait votre principal conseil à un DAF souhaitant poursuivre sa carrière dans le management de transition ?

J'ai la chance de pouvoir régulièrement intervenir auprès de nos candidats qui suivent un outplacement au sein de notre activité Morgan Philips Talent Consulting. Ce sont souvent des profils de cadres dirigeants très expérimentés et qui se retrouvent en recherche d'un nouveau poste pour la première fois de leur carrière.

La première chose que je leur dis, c'est de ne pas attendre pour se saisir des opportunités offertes par le management de transition. Autant pour des raisons de réactivité du marché que pour servir leur « employabilité ». En effet, il vaut souvent mieux un très beau challenge sur une mission de huit mois qu'une position par défaut en CDI.

La posture de manager de transition nécessite un certain nombre de soft skills et par conséquent le management de transition n'est pas fait pour tout le monde.

Le premier point de cette posture particulière, c'est qu'un manager de transition, surtout sur une position financière, ne doit jamais perdre de vue qu'il est là dans l'intérêt supérieur de l'entreprise et de sa mission. Sachant qu'il n'est que « de passage » au sein de l'organisation, toutes les décisions qu'il doit être amené à prendre doivent être prises sans qu'il ne pense à son propre avenir dans la société. Il doit donc aussi se tenir assez loin des jeux politiques qui peuvent exister dans toute société.

D'un point de vue terrain, il est essentiel qu'il mène en début de mission un audit afin de bien baliser les enjeux opérationnels de la mission, mais aussi les moyens qu'il faudra mettre en oeuvre. Ceci permet aussi d'éviter le risque de s'éparpiller en voulant être partout et donc nulle part.