Traquez vos managers toxiques !

Changer régulièrement les priorités de son équipe, nommer plein de responsables sur un même projet, communiquer uniquement par directives internes… Ces comportements managériaux néfastes ont tous un point commun : « Ils caractérisent le profil-type du manager toxique », explique Stefano Mastrogiacomo, enseignant-chercheur à HEC Lausanne, auteur du livre Les Seigneurs du Management*, ouvrage atypique et décalé mettant en lumière les leviers d’anti-management classiques activés par ce genre de mauvais chefs.

« Loin d’être des harceleurs avérés, habitués à humilier leurs collaborateurs en public, les managers toxiques sont des personnes discrètes, usant de stratagèmes subtils pour nuire à leur équipe, et ce, en affichant une attitude irréprochable », prévient Stefano Mastrogiacomo. Si ces comportements sont souvent adoptés de manière consciente, c’est parce qu’ils visent un objectif bien précis : permettre à leur auteur d’en tirer un profit personnel. « En faisant semblant de collaborer, ces cadres qui détournent le travail de leur équipe et les ressources de l’entreprise, cherchent avant tout à préserver leurs privilèges, écarter leurs rivaux ou encore se faire mousser pour obtenir le plus gros bonus », analyse l’auteur.

Mais comment tirent-ils profit du travail des autres sans se faire repérer ? Selon les auteurs, ils useraient de quatre leviers :

• Entretenir la confusion au sein de l’équipe en délivrant des objectifs délibérément flous : partage des tâches peu clair, changement systématique de mission, programmation/annulation de réunions à la dernière minute, etc. Pour ce faire, le manager veille à éviter tout échange en face à face, privilégiant exclusivement la communication par mail. 
• Maintenir son équipe dans un état de désengagement et de démotivation très important, en n’effectuant aucun retour critique sur les tâches réalisées – ou pire, en n’accordant aucune reconnaissance du travail bien fait.
• Couper l’oxygène de son équipe en favorisant l’obstruction des ressources. Autrement dit, attribuer les budgets sans jamais les allouer.
• Capitaliser sur la négligence des collaborateurs, voire les pousser à la faute, en n’envisageant pas les risques liés aux différentes activités. Cela permet au manager de se désolidariser quand un problème survient. Mais aussi de récolter les lauriers, si le travail s’avère réussi.

Le recours ponctuel à l’une de ces manœuvres suffit-il à caractériser le manager toxique ? « Non, répond Pierre Sindelar, psychiatre à Genève et co-auteur de l’ouvrage, ce genre de profil active ces leviers au quotidien. » Comment ? En prononçant un panel de petites phrases qui peuvent, à première vue, paraître anodines, mais survenant de manière répétée, générer un vrai trouble chez le collaborateur. Exemple probant : féliciter son collaborateur en lui disant : « C’est du bon travail mais je m’attendais à du concret ». « Voilà une phrase ambiguë qui, prononcée régulièrement, enlève tout le mérite du travail bien fait. Résultat : elle fait perdre au salarié toute sa confiance en lui. Dépourvu de vision cohérente sur son travail, il perd alors ses repères et tombe dans un stress permanent », décrit Pierre Sindelar.

Des interactions d’autant plus toxiques qu’elles impactent directement la santé psychique. « Insomnie, dépression, burn-out », détaille le psychiatre, « autant de maux qui conduisent bien souvent à des arrêts maladie à répétition, générant ainsi un coût notable pour l’entreprise ». Sans oublier la baisse de productivité des équipes sur place, puisque ces managers sont de vrais inhibiteurs de la performance collective de leur entourage, comme le rappellent les auteurs.

C’est dire la nécessité d’identifier de tels comportements à risque. Une tâche qui relève bien souvent de la gageure. « Dans un contexte économique tendu, où la souffrance au travail a tendance à croître, ces attitudes se sont tellement banalisées qu’elles sont devenues la norme, d’où la difficulté de les repérer pour mettre en place des actions correctives. D’autant que, parmi les victimes de tels abus, seule une minorité ose se plaindre », déplorent les auteurs de l’ouvrage, qui recense justement 85 exemples de communications défaillantes pour aider les chefs d’entreprise à déceler les interactions toxiques.

« Une fois le manager identifié, une prise de conscience, puis une remise en question de sa part s’imposent, un travail long et difficile », confie Pierre Sindelar, « sans oublier la refonte totale du tissu relationnel au sein de l’équipe, via la mise en place de nouveaux modes de communication favorisant une compréhension mutuelle suffisante. » Des modèles de management plus sains, sur lesquels ont justement planché les auteurs. « Ils sont testés in vivo dans des entreprises suisses, et les premiers résultats s’avèrent prometteurs… », indique Stefano Mastrogiacomo. Affaire à suivre…

* Les Seigneurs du management (édition Eyrolles F-Paris, 208 pages – 12,90 €) s’inclut dans une trilogie. Les deux prochains ouvrages porteront respectivement sur les interactions toxiques émanant des employés, et les solutions existantes pour résoudre de telles dérives, de part et d’autre.