Pourquoi "il ne faut pas gâcher une bonne crise" ?

François Provost chez Renault. Antonio Filosa chez Stellantis. Mary Barra chez General Motors. Bruno Blin chez Renault Trucks. Quatre noms, quatre trajectoires, trois points convergents. Le premier, celui d'avoir occupé la direction des achats. Le second, celui de prendre les rênes de la direction générale. Le troisième de le faire dans un secteur où la réputation des achats n'est plus à faire.

Lisons entre les lignes. Et ces prises de poste de faire écho à la reconnaissance de la fonction achats comme vivier de dirigeants de haut niveau. Une fonction longtemps perçue comme ingrate contenue au cost killing et à la réputation de fonction support, empêcheuse de tourner en rond.

La fonction est aujourd'hui tactique et aujourd'hui érigée au rang de fabrique de stratèges.

Pourquoi maintenant ? Winston Churchill écrivait : « Il ne faut pas gâcher une bonne crise ». La citation semble en 2025 des plus à propos. A propos, car la fonction brille lors des crises. La pandémie, ses confinements n'ont-ils pas mis en exergue que les relations saines, partenariales ont permis d'essuyer les plâtres et de faire preuve d'innovation dans des contextes contraints. Et c'est peu dire. La fonction continue de performer, par sa capacité à être actrice de la résilience des entreprises, de sa performance ou du moins de la sécurisation de son activité.

Pourquoi maintenant ? Parce que le monde a changé aussi. Démondialisation et nouveaux rapports de forces commerciaux, risques géopolitiques et climatiques, démocratisation de l'IA gen, inflation... La liste semble interminable si bien que le terme de permacrise semble remplacer celui de polycrise dans les cabinets de conseil.

Côté compétences, les CPO sont bien plus que des négociateurs ou des « sécurisateurs ». Ils font aujourd'hui partie de ces bêtes rares, de dirigeants entraînés à manoeuvrer dans l'incertitude permanente, et où finalement le mode projet devient une seconde peau.

En d'autres termes, les acheteurs savent penser vite, loin et large. Curiosité, créativité, agilité et assertivité sont devenues les compétences cardinales à l'ère de la complexité.

Mais ce n'est pas tout. Les CPO incarnent aussi une vision du leadership et de l'entreprise dans l'air du temps. Un leadership de coulisse, fait d'écoute, de réseau, de collaboration inter métiers toujours, interculturelle parfois. Cette capacité à faire adhérer sans contraindre, à convaincre plutôt qu'imposer. Et une connaissance élargie de l'entreprise, de ses métiers et de ses ressources externes. En bref, des profils plutôt "bankables" pour les fonctions de direction générale. Qu'en pensez-vous ?