Le leadership dans les achats : comment le développer ?

L'importance du leadership dans les achats n'est plus à démontrer. Que ce soit en interne vis-à-vis des stakeholders ou en externe vis-à-vis des fournisseurs, il est indispensable de savoir influencer, motiver, fédérer, rassembler... Il existe de nombreux débats sur les caractéristiques du leadership (Lire "Le leadership dans les achats"), néanmoins un consensus apparaît sur six composantes majeures :

1/ créer une vision, 2/ faire adhérer à cette vision, 3/ la mettre en oeuvre, 4/ suivre les opérations, 5/ obtenir des résultats, 6/ fonctionner en équipe.

Nous avons abordé dans un précédent article comment créer une vision dans les achats (lire "Leadership achats... mais de quelle vision parle t-on ?"), ce présent article traite de la deuxième composante : comment faire adhérer à la vision. C'est en quelque sorte la dimension "reine" du leadership, celle que beaucoup souhaitent développer en priorité et celle à laquelle est bien souvent réduite la définition du leadership. Nous le répétons ici, développer son leadership, c'est développer ses capacités (comportements) sur chacune des six composantes.

Lorsque les directeurs et managers achats disent que les acheteurs doivent développer leur charisme pour "influencer" en interne ou en externe, c'est à cette dimension d'adhésion à la vision qu'ils font référence .

"Faire adhérer à une vision", oui, mais à quel moment dans un projet achats ?

Il semble évident que cette dimension doit être développée au démarrage d'un projet achat, lors de sa présentation. C'est elle qui va donner l'envie, l'élan. L'acheteur, manager ou directeur achats devra mettre en avant cette composante lorsqu'il présentera le projet en plénière ou en réunion pour la première fois. Mais ce n'est pas seulement à cette étape qu'il est nécessaire de "faire adhérer". À chaque fois qu'il est observé que le niveau de motivation par rapport au projet baisse ou que les résistances se font plus fortes, "relancer la dynamique d'adhésion" est indispensable.

L e manager ou acheteur doit donc être attentif à ces baisses potentielles de motivation. Il devra pour ce faire "construire" des indicateurs tels que le "taux de présence aux réunions", le "nombre de suggestions d'améliorations liées au projet" ... et réagir suffisamment vite. Car, comme pour rallumer un feu sur le point de s'éteindre, il est nécessaire qu'il reste quelques braises. Relancer la dynamique d'un projet n'est possible que s'il reste un minimum de motivation.