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[Tribune] Fixer des objectifs communs pour gagner en productivité

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Selon le schéma classique, les objectifs du category manager et du directeur supply chain, s'ils vont dans le sens de ceux du dirigeant, se révèlent, en pratique, antagonistes et génèrent perte de temps, d'énergie et d'argent. Rendre ces objectifs communs permet de changer radicalement la donne.

[Tribune] Fixer des objectifs communs pour gagner en productivité

Combien de category/commodity managers avouent-ils passer autant de temps, sinon plus, dans les négociations internes plutôt que dans les négociations externes ? Converti en nombre d'heures, et donc en coût de main d'oeuvre, ce temps est faramineux.

Tous les dirigeants vous diront ne viser qu'un nombre restreint d'objectifs stratégiques pour leur entreprise : améliorer la rentabilité, développer le chiffre d'affaires, répondre aux attentes du marché... Néanmoins, la réalité est un peu plus contrastée. Prenons le cas d'une entreprise industrielle : il est très rare qu'un directeur supply chain, qu'un category manager et qu'un responsable d'unité de production aient les mêmes objectifs. Il n'est, dès lors, pas étonnant de voir chacun développer des projets antagonistes. S'en suivront explications, analyses, contre-analyses... ne menant qu'à un résultat : de la perte de temps.

La méthode classique mène au cloisonnement

Un category manager a pour objectif unique de réduire les coûts, tandis qu'un directeur supply chain aura celui de réduire son stock de matières premières. Le category manager proposera de massifier les approvisionnements pour planifier une livraison mensuelle afin de réduire les coûts. Tandis que le directeur supply chain optera pour une livraison hebdomadaire - plus chère - pour réduire son stock moyen. Cet exemple est caricatural mais se retrouve dans le quotidien des responsables achats.

Un modèle à réinventer

Imaginez maintenant un modèle différent où chaque population aurait un nombre restreint d'objectifs communs. Lorsque le category manager ou notre directeur supply chain reviendrait chacun avec un projet, celui-ci répondrait aux attentes des deux parties. La discussion passerait donc directement de la phase de négociation interne à l'étape "comment implémenter ce projet de façon opérationnelle".

Ce monde parfait où tout le monde va dans la même direction est à portée de main. Bien que certains cas existent, rares sont les entreprises à l'avoir institué à tous les niveaux. Reckitt Benckiser est un très bon exemple de la réussite de ce modèle, comme l'attestent ses résultats.

Briser des tabous

Avouons-le tout de suite, pour tendre vers un modèle d'objectifs communs, certains tabous devront être brisés. Le service marketing aura dans ses objectifs de respecter les process achats, tandis que le service achats devra augmenter le chiffre d'affaires de l'entreprise. Pour réussir, chacun sera donc incité à se recentrer sur le coeur de l'entreprise - son business - et d'agir pour sonbien global et non plus pour répondre aux objectifs de sa direction. In fine, il faudra, par conséquent, se recentrer sur le coeur de métier de l'entreprise, ce qui est bien le leitmotiv des entreprises modernes.

Si ces critères sont respectés, l'impact sur la productivité de chaque fonction peut être énorme. Le bien-être des employés, qui se sentiront alors valorisés dans leur fonction, sera accru. Même les séminaires de team-building deviendront presque obsolètes, puisque le sentiment d'appartenir à une seule et même entité sera devenu naturel.


L'expert : Olivier Wajnsztok est directeur associé du cabinet AgileBuyer, spécialisé dans les équipiers achats, le conseil stratégique et le coaching d'acheteurs.